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為此，他們可以從公司各個角落挖掘并任命“招聘門檻提升者”，這些人的使命就是要確保公司可以招聘到“業(yè)績表現(xiàn)足以超過一半以上的公司既有的同職位員工”，并可以與HR“討價還價”；為了避免不必要的時間消耗，他們建立了“漏斗式招聘體系”，每一次電話面試必須拒絕三分之一的求職者......

這些都是曾任亞馬遜首席架構(gòu)師的阿努拉格·古普塔學到的寶貴經(jīng)驗，他認為，就是這些看起來幾近死板的條條框框，保證著這家偉大的公司十幾年如一日地保有著最初的強大生命力。

傳統(tǒng)觀點認為，員工巨大的熱情與精力讓企業(yè)取得了偉大的成就，事實或許并非如此。這正是阿努拉格·古普塔（Anurag Gupta）從亞馬遜的工作經(jīng)歷中學到的——機制往往比熱情重要。

因為幾乎沒有員工不希望去做“正確的事”，大部分人對工作都抱著良好的意愿與態(tài)度，但“員工想要達到的成就”與“無法避免的錯誤”之間存在巨大的鴻溝，怎么解決這一矛盾？

在亞馬遜，古普塔領悟到的答案是機制，即可重復的、可度量的、可審計和可提高的過程，是這些保障了企業(yè)一步步走向偉大。

在首輪資本公司的上一次CTO峰會上，古普塔展示了一些可用于招聘環(huán)節(jié)中的機制。這些機制可有效減少招聘過程中的失誤，并節(jié)省大量的時間。

1、授權(quán)“門檻提升者”

“很多公司都說‘我們只雇傭比我們自己更好的人’，”古普塔對此表示疑惑，“如果你試著讓招聘機制化，就能解決一大堆問題：究竟比誰好？哪一個最好？‘更好’的標準要如何制定？”

古普塔建議公司內(nèi)部的人來負責提高招聘門檻，讓他們參與所有的招聘會議和面試環(huán)節(jié)，授予他們做判斷的權(quán)力，讓他們來確定某個求職者相比于現(xiàn)有人才品質(zhì)是否有所提高。

“尋找高水平，而且有良好的判斷力的人作為‘門檻提升者’，”古普塔說，“告訴他們，他們的工作是確保有新員工的業(yè)績表現(xiàn)足以超過一半以上的公司既有的同職位員工。”

很重要的一點是“門檻提升者”不能像HR那樣迫切地需要填補某個職位。他們應該來自HR團隊之外，但充分掌握評判人才所需的職位相關信息，他們只專注于求職者的表現(xiàn)。

而且，正如每一個良好機制一樣，這一招聘機制也應該有內(nèi)置的Plan B方案。“如果HR與‘門檻提升者’的意見不一致，在初創(chuàng)企業(yè)，你可能會把決定權(quán)交給創(chuàng)始人之一。 ”古普塔給出以上建議。

2、建立漏斗式招聘體系

“對每一個走完整個面試環(huán)節(jié)的人，你需要投入大概20個工時，”普塔說，“你還必須考慮求職者的感受——他們投入的時間和你對他們投入的一樣多。”那么，問題來了：如何建立一套機制，從而節(jié)省招聘者與求職者雙方的時間？

“這個流程或許是這樣的，第一次電話篩選后，你排除掉三分之一的通話對象；第二次電話篩選后再排除掉剩下的三分之一，”古普塔說。嚴格執(zhí)行這一流程會防止參加面試的人數(shù)過多，還大大地節(jié)省了時間精力。

“我們做了測試。有些電話篩選結(jié)果模棱兩可，所以就讓求職者來現(xiàn)場面試了。結(jié)果他們都沒有得到職位。”因此，在招聘過程中學會早早地拒絕，可以節(jié)省包括求職者在內(nèi)的每個人的時間。

為了公平地篩選求職者，節(jié)省員工的時間，古普塔還建議在兩次電話篩選之間加上一道限時測試題。

這個任務或許是一道簡單的編程問題，這個任務并不難，對于一個水平中等的程序員來說，或許10分鐘就能解決。“不可思議的是，即使你布置的是這樣簡單的問題，都會有約30%的人出現(xiàn)大大小小的錯誤——一開始我都不敢相信。但現(xiàn)在，我們有上百個數(shù)據(jù)證明這個數(shù)字是站得住腳的。”

同樣的，PR團隊可以要求求職者限時編輯一份新聞稿，使其語法正確，條理清晰�；�本上，你要看一個人能否在面試人壓力之下滿足一些核心的工作要求。

3、不要敷衍對待公司文化

在招聘過程的各個方面中，確定文化適配這一項似乎是最難以標準化的。而且，如果你正嚴格提高招聘門檻，進行求職者的面試，那么缺乏文化適配可能意味著一年后有一半的人會流失。

“有一半的現(xiàn)場面試時間應集中在考察文化的契合程度，”古普塔說。這意味著你需要清楚地了解求職者身上哪些內(nèi)容屬于你公司的文化，而哪些不屬于。

亞馬遜經(jīng)過漫長的時間確定了其核心領導原則，并把它們展示在網(wǎng)站上，他們必須思考這些原則對每一個層次的每個崗位分別意味著什么。文化是由文化所處環(huán)境中的人創(chuàng)造的，你有機會為每個新員工強化你所設想的環(huán)境——這也許是從一開始就列舉并機制化文化價值觀的最佳理由。

按照這個思路，亞馬遜就良好的領導力構(gòu)建出了13條核心原則，并公之于眾：

●客戶至上：以客戶為中心。從客戶入手進行逆向思考。他們努力工作來獲取并留住客戶的信任。雖然領導也關注競爭對手，但他們更沉迷于客戶。

●領導者即所有者：領導者的行動代表了整個公司，而不僅僅是他們自己的團隊。他們從不說：“那不是我的工作。”

●創(chuàng)新和簡化：領導者期望并要求他們的團隊進行創(chuàng)新和發(fā)明，而且總是在尋找簡化的方法。他們了解外部情況，從各個方面尋求新的想法，不會受到“非我所創(chuàng)”的局限。創(chuàng)造新事物時，我們要承認自己可能不被人理解。

●招聘和發(fā)展最佳人選：領導者認可杰出人才，愿意把他們帶到組織中各個位置。領導者發(fā)展新的領導者，并發(fā)揮自己的作用，認真指導他人。

●堅持最高標準：領導者對高標準毫不動搖，盡管很多人可能會認為這些標準過高。領導者不斷提高標準，從而推動他們的團隊提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，服務和流程。領導者要確保瑕疵不會一路遺留下來，還要確保問題得到糾正，因此他們必須嚴守高標準。

●從大處著眼：領導者創(chuàng)造和傳達一個大膽的方向，由這個方向前進可以激勵出成果。他們從與眾不同的角度思考，且環(huán)顧四周來尋找服務客戶的方法。

●行動的偏見：在商業(yè)中速度起到關鍵作用。我們重視有計劃的冒險。

●節(jié)儉：我們盡量不把錢花在對客戶不重要的事情上。節(jié)儉能培養(yǎng)出智慧、獨立性、發(fā)明創(chuàng)造。職工總?cè)藬?shù)、預算規(guī)�；蚬潭ㄙM用大并不能產(chǎn)生額外加分。

●直言不諱地自我批評：領導者不會把自己或團隊的缺點當成長處。領導者會提出問題或進行解釋，即使這樣做會引起尷尬和為難。領導者會按照最高的標準對自己和團隊進行評價。

●贏得他人的信任： 領導者懷抱真正豁達的心態(tài)，真誠傾聽，樂意以謙卑的態(tài)度審視自己最堅定的信念。

●刨根問底：領導者參與各個層次的運營，持續(xù)關注細節(jié)，進行經(jīng)常性的審計。他們事必躬親。

●有骨氣，敢于提出異議：領導者有異議時，必須以恭敬的態(tài)度質(zhì)疑決策，即使這樣做會令人感覺不舒服或筋疲力盡。領導者有信念和毅力。

●交付成果：領導人專注于關鍵業(yè)務的輸入并及時交付品質(zhì)優(yōu)良的成果。盡管遇到挫折，他們還是能做到隨機應變，堅持到底。

制定這些領導力核心原則是亞馬遜在全企業(yè)范圍內(nèi)列舉和機制化文化價值觀的另一種方式。憑借這種方式，他們所描繪并灌輸給新員工的文化現(xiàn)在仍然像亞馬遜初創(chuàng)之時一樣，具有強大的生命力。

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