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結束了六天的高盛學習之旅，如果要用一些關鍵詞來形容我此時感受的話，那就是：標桿之旅、學習之旅、反思之旅。

在高盛“松樹街”領導力培訓中，無論是空間環(huán)境設置、組織實施、師資配備、課程背后的邏輯設計安排，還是講師對高管學員的充分調動，都讓我受益匪淺。當然，要在短短的六天學習中，消化諸多管理大師及華爾街精英所傳授的概念、案例和方法論，并非易事。

每晚，我都會利用一些時間來消化所記錄的課堂筆記，并力圖結合泰康在現階段的業(yè)務模式和工作重心，尤其是對培訓中心本職工作的啟發(fā)，作一些總結和反思。

精心周到的培訓組織實施

培訓第一天，高盛-泰康“松樹街”領導力培養(yǎng)計劃的負責人向我們介紹了“松樹街”計劃的源起由來，并帶領我們參觀了高盛總部。

自20世紀90年代起，高盛就把中國作為全球業(yè)務發(fā)展的重點地區(qū)。1984 年，高盛在香港設亞太區(qū)總部，又于1994 年分別在北京、上海開設代表處，正式進駐中國內地市場。高盛也把泰康視為最尊貴的客戶，這種重視在整個培訓的組織實施中表現得淋漓盡致。

首先，在師資配備上，講師陣容很強大。比如有來自高盛全球的精英高管、經濟學家，他們對高盛公司及文化的介紹、對全球經濟形勢的展望、對保險業(yè)的解讀、對高盛風險管理和投資者關系管理的分享，都十分透徹。外請講師也都是商業(yè)理論與實踐結合較好的管理大師，如原GE首席學習官、高盛首任首席學習官史蒂文�？茽枺⊿teven Kerr），中歐國際工商學院管理學教授楊國安，哥倫比亞大學商學院教授麗塔。麥格拉思（Rita McGrath）等。

其次，課程設計與開發(fā)突顯了專業(yè)致勝、追求卓越的品質。我們這次培訓是泰康與高盛的第二次合作，明顯感覺課程設計與泰康實踐的結合更緊密了。上面所說的講師們在課程中使用的案例討論都全面地與泰康戰(zhàn)略、商業(yè)模式連接在一起。這些管理大師竟然還能如數家珍地說出壽險產業(yè)鏈、養(yǎng)老社區(qū)甚至新三年戰(zhàn)略等“泰康詞匯”，讓我驚詫不已。

第三，教學方式和手段多元化。不僅有傳統(tǒng)商學院的經典商業(yè)案例分析，如富國銀行交叉銷售、宏碁和IBM成功實施組織變革和業(yè)務轉型、柯達和索尼的戰(zhàn)略轉型敗局等，還有用專業(yè)的領導力風格測評及解讀來提升學員的領導力和管理技能，用經典電影《虎！虎！虎！》中日本成功偷襲珍珠港的歷史原因來分析組織能力建設在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性等。課程最后還設立專門的“培訓遷移課”，將培訓內容向泰康商業(yè)實戰(zhàn)引導，促發(fā)學員深思。

第四，培訓服務溫馨、周到而細致。在整個培訓組織實施中，除了講師，還有3名培訓組織人員、3名同聲傳譯專門為我們提供服務，而且3名同傳都是從全球網羅的熟知中國、企業(yè)、金融的高端翻譯人才。

在培訓的第二天，高盛還組織了豐盛的歡迎晚宴，為了讓我們更快地熟悉融入新環(huán)境，晚宴上他們配備了最好的中國廚師，同時還邀請了高盛總部的華裔員工與我們共進晚餐，自由交流。這讓飛越重洋、對異域充滿陌生感的我們倍感溫馨。

最后，培訓的空間設計獨具匠心。這次高盛的培訓所在地，位于高盛總部視野最好的樓層，在教室就可以眺望哈德遜河、曼哈頓街區(qū)、自由女神像、高露潔總部大樓等景觀。教室設計突出靈活便利、方便教學的特征，整個高盛總部都使用冰塊供冷，室內溫度適宜。

在教學區(qū)的設計上，高盛并沒有較大空間的培訓會議室。他們認為，大型會議室的使用率低，成本比外租場地要高。所以，高盛每個培訓教室都可以自由拼拆，平時不用時，一間教室可以切分成幾個小的研討會議室，供員工研討業(yè)務使用。我們上課的教室里有三個固定的投影儀和升降幕布，在周邊的其他教室里還設有70寸顯示屏，供隨時視頻、衛(wèi)星聯線。教室里的窗簾也可以根據光線的變動情況自動電動升降。

在功能區(qū)的設計上，教室設有單獨的一圈茶水間、講師和學員休息室，供學員休息時上網查閱資料，學員在課間休息時也可以隨時到講師休息室詢問教學中遇到的問題。洗手間設計比較寬松舒適。為了方便學員，餐廳就設在教室附近，使用的桌椅都是原木材質，可以自由拼桌，變化靈活，方便學員課后交流探討問題。

深入全面的企業(yè)文化建設

作為一家百年老店，高盛歷經風雨，甚至在2008年金融危機中仍巋然不動，秘訣何在？《高盛概覽》給了我們明確的答案——“我認為我們成功的關鍵是文化。”原高盛集團高級合伙人約翰。懷特黑德（John C. Whitehead）說。

然而，在未來幾天的學習中，隨著科爾一天的授課和高盛高管對高盛文化的專業(yè)解讀，讓我領悟到：這句話沒那么簡單。企業(yè)文化建設和傳播如何走向深入？這將是未來一段時間內，我在泰康企業(yè)文化教學實踐中要思考的命題。

在此次培訓的安排中，科爾的一天課程被分為三段：“愿景與戰(zhàn)略”、“獎勵與認可”、“無邊界管理”。當時，我的第一反應是：這課程的邏輯是什么？因為似乎這三節(jié)課程沒有任何邏輯關聯，甚至里面講授的教會學員如何使企業(yè)文化落地的“靶心理論”、如何進行會議管理的RAMMP矩陣、如何使員工責任權利對等的責任網、如何實施獎勵、如何使用特羅特矩陣管理業(yè)務項目等，這些工具和方法論也與企業(yè)文化建設沒有任何關系。后來，我在科爾的精彩授課中逐漸醒悟。高盛對企業(yè)文化的理解早已超越了使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略等這些企業(yè)文化陳述組成要素的簡單層面，他們在一百多年商業(yè)實踐中對文化的領悟已上升到了哲學層面。“靶心理論”就是層層推進不同目標：宗旨/愿景/原則→想法/情感→行動/行為，用近乎強迫癥的方式把口號化的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略，讓全體員工達成共識，形成共同情感，再落地到每個員工的實際行動中去（見圖表1）。而這當中，如何開會、如何獎勵、如何管理項目、如何溝通、如何授權授信等作為企業(yè)文化的載體形式，無疑也成為企業(yè)文化的重要組成部分。由此，我似乎頓悟了科爾一天的講課思想：從哲學層面自上而下地剖析企業(yè)文化的本質，讓企業(yè)文化真正入骨入髓。

有了這樣的企業(yè)文化哲學，對高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛擁有業(yè)內著名的“14條業(yè)務原則”，它們構成了高盛文化的核心內容。這些原則雖然早就被培訓中心采用為泰康C類干部任職資格培訓中的案例，我也講過無數回，但這次到高盛的深入學習，體會還是不同的。高盛的“14條業(yè)務原則”不僅貫穿于業(yè)務流程中，而且在各系列、各階段、各類型的培訓中也不斷強化，尤其是金融危機以來，高盛更加重視對業(yè)務原則的宣傳、落地。“14條業(yè)務原則”中的前兩條是這樣的：

1. 客戶利益永遠至上。

我們的經驗表明，只要對客戶盡心服務，成功就會隨之而來。

2. 我們最重要的三大財富是員工、資本和聲譽。

如三者之中任何一項遭到損害，最難重建的是聲譽。我們不僅致力于從字面上，更從實質上完全遵循約束我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準則。持續(xù)的成功有賴于堅定地遵守這一原則。

在課程中，我們曾給前來授課的高盛高管們準備了一些小禮品以表謝意。在我們看來，似乎沒有什么，禮品并不貴重，但他們婉拒了。因為接受客戶禮品的行為與高盛的“14條業(yè)務原則”是相悖的。由此可見，高盛對“14條業(yè)務原則”的灌輸已滲入到業(yè)務流程中、風險管理中、投資者關系管理中。

實際上，在后面幾天的“高盛風險管理”、“高盛投資者關系管理”等課程中，無一不體現著以“靶心理論”為基礎的高盛企業(yè)文化哲學與“14條業(yè)務原則”。
 

深耕細作的人力資源管理機制

一流的業(yè)績不是憑空產生的。高盛對人力資源管理機制的深耕細作換來了大量金融人才的脫穎而出，以及這些優(yōu)秀人才所創(chuàng)造的豐厚收益。也正是這種管理機制提供了培育與牽引人的土壤與舞臺，提供了優(yōu)秀的人力資源生態(tài)環(huán)境。

高盛要管理全球43個國家的3萬多名員工，人種、膚色、民族甚至性格取向各有不同。怎樣管理這樣多元化的人才呢？其實，高盛就是仰仗于這種管理機制。用高盛自已的話說：英雄戰(zhàn)士和完美家庭的統(tǒng)一。“英雄戰(zhàn)士”是指那些充滿想象力，信念堅定，設定高遠目標，掌握主動權的員工：“完美家庭”是一種工作方式，即團隊合作。高盛的人力資源管理機制從選用育留各個人力資源管理工作鏈條都給我們以深深的啟發(fā)。

首先，用完美主義的方式把好招聘入口關。高盛認為，招錯人代價太高，且無異于引狼入室。因此，與國內的招聘相比，高盛的招聘簡直有點兒吹毛求疵。他們尤其注重尋找并吸引那些能展現出判斷力、個性、團隊合作精神、分析和技術能力、溝通技巧以及領導力潛力的人才。事實上，盡管高盛是全球商學院畢業(yè)生的向往之地，他們每年的校園招聘大約可以收到2000份簡歷，但最后成功入職的可能只有40人，且這40人的入職面試過程多達30輪。

其次，用績效管理系統(tǒng)激活員工的潛能。高盛人力資源管理機制的核心支撐，其實是從績效計劃、績效輔導、績效反饋到績效評價所形成的一套完備的績效管理系統(tǒng)。而且，高盛把績效管理視作一種激勵機制，而非簡單的評價工具。高盛認為，輔導員工是主管的重要職責，績效輔導應該無處不在，隨時隨地進行。在高盛，每名員工每年都有2天專門的時間是用來做自我績效評價的，而主管們要用一周時間對員工專門進行績效反饋。除了KPI考核，高盛還堅持輔以360度反饋。雖然360度反饋并不是績效評價的依據，但員工可以通過上級、同級、下級的反饋，作為發(fā)現自己的問題、改進工作的重要依據。同時績效管理系統(tǒng)與人才培養(yǎng)體系也是無縫對接的，每年的績效評價結束后，主管會根據員工的績效評價情況，為其定制培訓學習課程。

再次，以領導力培養(yǎng)為核心的人才培養(yǎng)綜合能力。多年來，作為金融人才培養(yǎng)的“西點軍校”，高盛已培養(yǎng)出了一大批的領導者和高級管理人才，不乏西方著名政要。高盛對領導力的培養(yǎng)是從新員工開始的，招聘人才的重要標準就是要具有領導力潛力。對新員工而言，這種領導力潛力就是自我管理能力。新人入職后，會經歷長達四周的培訓，培訓內容會涵蓋企業(yè)文化、職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務能力、領導力的養(yǎng)成等。入職后，高盛會給新員工指定導師。導師的主要責任是告訴新員工高盛的文化是什么，輔導員工進入工作狀態(tài)，并與其共同設定員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的期望值。隨著職位的提升，高盛將會持續(xù)提供一系列的領導力課程，不僅包括傳統(tǒng)的面授課程，還有領導力顧問服務（即外請私人教練），給員工提供管理能力和領導力提升方面的咨詢。值得一提的是，我們所親身體驗的“松樹街”領導力培養(yǎng)計劃，在國內，僅有工行、新希望和泰康的高管曾經接受了這一計劃的培訓，而目前高盛僅對泰康提供這一計劃。當然，除了面授培訓，高盛的網絡培訓也值得借鑒。高盛擁有2000多門網絡課程，不僅涉及領導力、業(yè)務技能，還包括眾多個人發(fā)展的課程，如民風民俗、交流方式、怎樣照顧好孩子、怎樣保持家庭和諧等。在網絡課程的學時要求上，新員工第一年學時是21小時，在職員工為10小時/年。

最后，用“心”和“薪”保留杰出人才。在歡迎晚宴中，我認識了哥倫比亞大學畢業(yè)的一名華裔本科生。通過了解，她的年薪約7萬美元（含稅），但新入職員工每年都會有分紅，是薪水的1~2倍。盡管如此，高盛的薪酬水平從來都不是業(yè)內最高的，他們真正留住杰出人才的手段還是依靠對人才的信任與持續(xù)投資。高盛的合伙人制度給那些后來的、有領導力潛能的人才預留了股份。這些新員工如果業(yè)績持續(xù)卓越、領導力水平不斷提升，并成為高盛合伙人的話，其收益也是無比豐厚的。同時，他們不僅能參與公司利潤與價值的分享，而且這種真正成為公司主人的感覺、商業(yè)財富被社會尊重的氛圍，更是精神上的極大享受。高盛認為，對人才越信任，領導者的權力應該越少。所以，在財政預算上，高盛一般會給予員工更多的自主權。以本次高盛-泰康“松樹街”計劃為例，與我方聯絡的香港亞太總部的一個董事總經理就擁有200萬元人民幣的培訓預算權限，無需報批總部。

核心商學思想   戰(zhàn)略落地與組織能力

楊國安教授帶來的“建立實施戰(zhàn)略的組織能力”，也是令全體泰康參訓高管拍案叫絕的一門課。

簡而言之，這門課其實在講一個公式：

戰(zhàn)略、組織能力，缺少任何一項，結果都將會是零。公司戰(zhàn)略調整，可能是公司高層參與的事情，3~6個月就可以完成。但是，以員工思維、員工能力、員工治理為三角的組織能力建設，要復雜得多，時間更長，參與者更多。它不僅僅是HR部門的責任，也是各級主管的責任，更是企業(yè)掌舵人的責任。在組織能力建設責任方面，高管占50%，HR部門占20%~25%，各級主管占25%~30%.作為人力資源序列的重要組成部分，培訓中心承擔著何種責任，這是我要深思的問題。這三個支柱就是傳說中的組織能力的“楊三角”。

“楊三角”理論的提出者楊國安教授，用大量的企業(yè)實踐案例、《虎！虎！虎！》解讀以及提問式的教學方式，給了我們很大的觸動：泰康的組織能力是什么？現在具備的組織能力與泰康的戰(zhàn)略對應嗎？這種組織能力需要實施組織變革和組織創(chuàng)新來支撐嗎？

這些問題一直貫穿這門課以及第二天由麥格拉思帶來的“戰(zhàn)略與執(zhí)行”培訓課的全程。參訓的泰康高管們對這些問題爭論不休，最后達成的一致共識是：無論是從經營決策，還是人才隊伍結構，穩(wěn)健是泰康的組織能力。但講師的反問又讓我們陷入深思：商業(yè)實踐證明，成功者的共性是高度穩(wěn)定與快速變動的兩個矛盾面的完美統(tǒng)一。那么，當穩(wěn)健成為組織變革的阻力時，泰康又該何去何從？

麥格拉思教授對富國銀行交叉銷售案例的解讀是發(fā)人深省的。富國銀行成立于1852年，早年致力于在新開發(fā)的美國西部提供安全押運和資金管理服務。今天的富國銀行專向農場主提供銀行服務，已是美國西部地區(qū)最大的銀行機構。最近一起交易是2008年金融危機期間收購美聯銀行。原富國銀行CEO理查德�？峦呦＞S奇（Richard Kovacevich）在花旗銀行任職期間，他意識到銀行員工并未向支票賬戶和儲蓄賬戶客戶推廣衍生業(yè)務，因此，在加盟富國銀行以后，他提出了富國銀行的愿景：全方位滿足客戶的金融需求，幫助他們贏得財務成功，致力于成為所在市場的首選金融服務供應商，并贏得美國偉大企業(yè)的聲譽。根據這個愿景，柯瓦希維奇制定了以交叉銷售為基礎的集團戰(zhàn)略，并細化出客戶平均使用富國銀行的產品和服務數量要達到6個的業(yè)務標準。

戰(zhàn)略有了，富國銀行之后的系列動作就體現了“楊三角”理論的核心：員工對交叉銷售戰(zhàn)略達成了共識，解決了員工愿不愿意的問題；通過并購、人才重組，解決了員工會不會的問題；圍繞交叉銷售戰(zhàn)略調架了組織架構和IT系統(tǒng)，規(guī)范了跨部門跨系列協(xié)作的流程，解決了員工治理結構中容不容許的問題。這個由愿景、戰(zhàn)略層面到組織能力配套建設的經典交叉銷售案例，引爆了參訓高管對泰康的個銀團保險產品交叉銷售的熱烈討論與深度思考。

對泰康實體企業(yè)大學建設的思考

目前，泰康人壽的培訓中心建設正處于從理想到現實的關鍵階段，未來的實體企業(yè)大學建設將從兩方面著手，力圖把泰康企業(yè)大學建設成公司人才的搖籃和業(yè)界人才培養(yǎng)的標桿。

一是硬件設施，要像高盛一樣，突出人性化的設計風格，以方便教學、靈活便捷為根本原則，提高教室的使用效率，讓前來參訓的高管員工享受舒適溫馨的培訓服務。這種工作需要大量細致周到的考慮和安排，大到供電供冷系統(tǒng)、燈光照明系統(tǒng)，小到桌椅材料的選購，都需要圍繞人性化、靈活、便捷、舒適來考慮。這將是未來實體企業(yè)大學開工后，我們與泰康之家共同討論的重要課題。

二是軟件方面，以講師隊伍建設為著手點，網絡、面授課程開發(fā)為核心，提高培訓組織實施的服務質量，強化自主研發(fā)課程水平，全面提升系統(tǒng)內外勤專兼職講師的授課能力，打造周到細致的培訓服務和專業(yè)卓越的團隊。