我之所以要寫“跨國公司系列”文章，是因為跨國公司正在大面積地收縮中國市場的業(yè)務(wù)，原先在跨國公司工作的人才正在和即將大量向中國民營企業(yè)流動。在中國民營企業(yè)敞開熱情的懷抱、接納來自跨國公司的人才時，最好謹慎并再謹慎一點兒，因為來自跨國公司的人才們一定會把跨國公司的諸多“先進經(jīng)驗”帶到民營企業(yè)中來，他們正在和即將帶到民營企業(yè)的東西中，有些對民營企業(yè)的發(fā)展有益，有些對民營企業(yè)的發(fā)展卻有害。
上周，我寫過一篇題為《跨國公司在中國“走麥城”，成本是因，人才是根》（2015年2月5日首發(fā)于“HR定見”，微信公眾號：EVAP999）的文章。文章分析了跨國公司在中國市場“走麥城”的原因，其給出的基本觀點是：跨國公司的人才優(yōu)勢導(dǎo)致的成本劣勢，是跨國公司在中國市場上“走麥城”的深刻原因。沒想到文章發(fā)表后，許多圈內(nèi)朋友對我在文章中提到的某民企董事長的觀點發(fā)生了極大的興趣，紛紛要求我做出進一步的解釋，于是便有了本文。
在那篇文章的開頭部分，我引用了某民營企業(yè)董事長于2015年1月2日與我聊天時說過的這樣一段話：“當(dāng)中國民營企業(yè)的資本只有1千萬，而跨國公司的資本有5個億時，中國民營企業(yè)根本無法與跨國公司競爭；如果中國民營企業(yè)的資本只有5千萬，而跨國公司的資本依然是5個億時，中國的民營企業(yè)可以在小范圍內(nèi)、在局部市場與跨國公司競爭；當(dāng)中國民營企業(yè)的資本達到1個億時，如果跨國公司的資本還是5個億時，中國的民營企業(yè)就可以與跨國公司叫板了；如果中國民營企業(yè)的資本達到了2個億，而跨國公司的資本依舊是5個億，跨國公司就沒辦法與中國民營企業(yè)競爭了。”
這位董事長的觀點我是高度認同的。原因有二：一是，他的公司在過去二十幾年來與跨國公司的競爭實踐充分證明了這一點——他的公司由行業(yè)中的弱者逐步成長為了行業(yè)中的強者，而當(dāng)初的行業(yè)強者（跨國公司）如今在中國市場早已風(fēng)光不再，有的已經(jīng)倒閉，有的已經(jīng)變賣，有的已經(jīng)收縮，剩下的正在苦苦支撐；二是，早在十年前，我就預(yù)言過中國民營企業(yè)有一天一定能夠打敗強大的跨國公司（我當(dāng)時的預(yù)言已經(jīng)寫到了《第4次營銷浪潮》一書中，篇幅有近兩萬字之多）�；谶@兩點，我相信自己能夠輕松地闡明相關(guān)觀點（以不辜負朋友們對我的期望）。
我就不“賣關(guān)子”了。直接告訴大家吧，實力弱小的中國民營企業(yè)之所以能夠在中國市場戰(zhàn)勝實力強大的跨國公司，主要有四大方面的原因：
1．跨國公司整體實力雖然強大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場和競爭領(lǐng)域?qū)崉t相對較弱；中國民營企業(yè)整體實力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對能力反倒較強
2．跨國公司習(xí)慣于居守高端市場，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，故而一再錯失市場良機；中國民營企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價競爭等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國公司的地盤
3．跨國公司的決策和管理機制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬千變化的市場；中國民營企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無常形、水無常勢”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造商機
4．跨國公司固定成本高，變動成本低，在銷量大、利潤豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價競爭、經(jīng)濟不景氣和銷售下滑問題，立馬難于為繼；中國民營企業(yè)固定成本低，變動成本高，在任何市場情形下都能做到“進可攻、退可守”
下面我將逐一來談一談。
【一、跨國公司整體實力雖然強大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場和競爭領(lǐng)域?qū)崉t相對較弱；中國民營企業(yè)整體實力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對能力反倒較強】
跨國公司，尤其是財富500強級的著名跨國公司，無不擁有強大的實力，它們的資產(chǎn)動輒千億以上。其中，絕大多數(shù)500強公司采取的是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)在兩個方面。一是，業(yè)務(wù)多樣化，即業(yè)務(wù)涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至有的多達幾十個細分市場領(lǐng)域，比如GE、三菱、貝爾卡特、西門子、聯(lián)合利華、寶潔等等；二是，市場多元化，即在全球許多地理/國家/區(qū)域市場設(shè)有總部、研究中心、生產(chǎn)/服務(wù)基地、子公司、合資公司，比如沃爾瑪、微軟、谷歌、IBM、大眾汽車、耐克等等。其中，超過半數(shù)的超大型跨國公司，這兩條戰(zhàn)略線是并行或交叉的。不管是經(jīng)濟實力導(dǎo)致了跨國公司的多元化戰(zhàn)略選擇，還是其多元化戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致了其經(jīng)濟實力，跨國公司的“巨無霸”形象由此而得來。
然而，跨國公司在整體上強大，并不意味著它在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、細分市場和區(qū)域市場也一定強大，而是恰恰相反。你可以這樣設(shè)想一下：一農(nóng)戶家里養(yǎng)了一百多頭豬，每過一段時間，他家的豬會死掉一頭兩頭。你想他會在意嗎？肯定他會在一定程度上在意的，因為無論如何豬死了總是一種損失。但是，他絕對不會因之而痛不欲生、一蹶不振。因為有兩點：一是，由于他家經(jīng)常會死一兩頭豬，這使得他已經(jīng)養(yǎng)成一種思維定勢——養(yǎng)豬嘛，總會死豬的，死一兩豬不過是一種正�，F(xiàn)象；二是，他有一百頭以上的豬，死一兩頭豬對他來說不過是小菜一碟，他很快可以讓他的豬增加個十頭八頭的，因而不會影響他保有和增加財富。大型跨國公司就像這個養(yǎng)豬人。由于它們的業(yè)務(wù)多、子公司多、市場多，實踐中有一兩個業(yè)務(wù)、公司、市場出現(xiàn)了問題，死掉了，它們是滿不在乎的。這就給其他企業(yè)提供了機會。
中國民營企業(yè)在中國市場與跨國公司的競爭，看似是與跨國公司的整體在競爭，實際上只是與跨國公司的某一業(yè)務(wù)、公司、市場在競爭。而且，通常是一大批中國民營企業(yè)與某一兩家跨國公司在局部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域市場和細分產(chǎn)品領(lǐng)域與跨國公司競爭。比如說，曾幾何時，中國任何一家家電企業(yè)都根本無法與松下、三洋、西門子等跨國家電巨頭競爭，但是在中國市場，中國企業(yè)在不同的地理市場、細分市場和產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)鐕译娋揞^一點兒一點兒地展開“圍剿”，最終雖然這些跨國家電企業(yè)依然整體實力強大，但在中國市場它們已經(jīng)風(fēng)光不再了。又比如在飲料和快餐業(yè)，可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基比任何一家具體的中國同業(yè)企業(yè)都要強大得多。但是，在過去20多年里，中國飲料、快餐企業(yè)在區(qū)域市場和細分產(chǎn)品領(lǐng)域，一直在搶奪著傳說中屬于可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基的消費群體，最終結(jié)果是中國企業(yè)在整體競爭力上日益壯大，跨國公司在整體上日漸衰退。日化業(yè)、體育用品業(yè)、電訊業(yè)、裝備制造業(yè)等各行各業(yè)的情況，基本上都是相似的。
【二、跨國公司習(xí)慣于居守高端市場，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，固而一再錯失市場良機；中國民營企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價競爭等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國公司的地盤】
前不久，財經(jīng)作者吳曉波先生寫了一篇名為《去日本買只馬桶蓋》的文章。文章大談特談日本公司把產(chǎn)品做得如何好。我看了該文以后有三個印象：第一個印象是疑惑，吳曉波為什么要在中國幫日本推銷產(chǎn)品呢，是所謂知識分子的“良知”，還是其他的什么原因；第二個印象是，日本企業(yè)的某些產(chǎn)品做得的確不錯，我家的洗衣機就是日本品牌的，就此來說，日本企業(yè)的產(chǎn)品意識是值得中國企業(yè)借鑒的；第三個印象是，吳曉波是研究中國企業(yè)發(fā)展史的，他怎么就不知道，如果一家企業(yè)把產(chǎn)品做得過好，有其利、也有其弊呢——過好的產(chǎn)品，成本和售價必高，這將抑制中低端市場需求，而在這個世界上絕大多數(shù)人并不富裕（這也是為什么品質(zhì)非常優(yōu)異的產(chǎn)品市場有限，而在有錢人眼里品質(zhì)不怎么樣的產(chǎn)品卻能大量銷售的原因所在）。我在此想要表達的是，正是上述第三點，成為導(dǎo)致跨國公司在中國市場“走麥城”的核心原因之一。
我在2006年出版的《第4次營銷浪潮》一書中，曾用大量地篇幅比較分析過跨國公司與中國企業(yè)在營銷策略上的區(qū)別。以下僅摘錄其中幾段文字，用以說明跨國公司的市場定位策略（正規(guī)戰(zhàn)法）在碰到中國企業(yè)的“游擊戰(zhàn)法”時所遭遇的窘境：
2000年以前，跨國公司在世界上每一個地方采取的大致都是“高質(zhì)高價”的產(chǎn)品策略和價格策略。但是在發(fā)展中國家，尤其是中國這樣的發(fā)展中國家，絕大多數(shù)消費者買不起或并不想買高質(zhì)高價的商品，他們只想得到在“概念”上類似的低質(zhì)低價商品。在這種市場背景下，就不能說跨國公司的高價策略是對的，中國企業(yè)的低價競爭就是錯的。最為重要的是……如果中國企業(yè)在依托多樣化需求的中低端市場取得成功以后，繼而進入到高端市場同跨國公司爭飯吃時，跨國公司“高質(zhì)高價”策略的效用就一定會降低。
雖然跨國公司大多數(shù)時候在采取一項營銷行動前都會做好充分準備，“打有把握之仗”，并且這種做事的方式是所有人在理性的時候一定會認同的，但是……如果跨國公司碰到了不像它那樣行事的對手，它的“充分準備”很可能就是貽誤戰(zhàn)機。這種可能性不僅僅在遭遇“中國式營銷”時才存在。世界處在快速的變化之中，在快速變化的時代背景下，營銷機會在快速地出現(xiàn)也在快速地消失，等到“充分準備”后再出擊，很可能已經(jīng)時過境遷了。所以，在以往，跨國公司可以自信地花三年建成一個項目，然后等到第四年再開始賺錢。但是現(xiàn)在跨國公司越來越缺乏這種自信了，現(xiàn)在在許多領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況，即如果不能在最短的時間里收回投資，很可能就沒有機會收回投資了。相比之下，眾多的“發(fā)言人”一直在基于跨國公司的標桿批評中國企業(yè)的投機心理和短期行為，但在有些情況下這種投機心理和短期行為是不無道理的……
雖然，跨國公司已經(jīng)習(xí)慣了在進入一個新市場的時候，采取“高端切入”并在進入后長期“固守高端”的戰(zhàn)略，而且許許多多的人一直在宣導(dǎo)說“那才是做市場營銷的最高境界”，但正如我們已經(jīng)知道的那樣，在中國這樣一個需求多樣化的市場，即在中低端市場規(guī)模往往無數(shù)倍于高端市場規(guī)模的情況下，“高端切入”的戰(zhàn)略在相當(dāng)程度上是在培育中低端市場，也就是在為以中低端市場為目標的企業(yè)制造機會。當(dāng)專注于中低端市場的中國企業(yè)成長起來以后，試圖在高端市場與跨國公司爭飯吃時，我們回過頭來評價跨國公司的“高端切入”和“固守高端”戰(zhàn)略，可能就會發(fā)現(xiàn)，這一戰(zhàn)略在時間的長河中未必就比中國企業(yè)迫于“敵強我弱”的形勢而選擇的“先低后高”的策略更加高明。
……絕大多數(shù)消費品領(lǐng)域的跨國公司在2000年以前，秉持的都是“高質(zhì)高價”和“固守高端”的營銷戰(zhàn)略，即只專注于中國的高端市場，而不屑于需求多樣化的中國中低端市場。
跨國公司的“高質(zhì)高價”和“固守高端”的策略在上個世紀90年代中期以前沒有人敢提出質(zhì)疑。因為那時候，做高端市場，品牌形象好，附加價值高，遠比在需求多樣化的中低端市場“做搬運工”有意義。這一戰(zhàn)略在西方國家也許至今還是有效的，因為西方國家的“中產(chǎn)階級”人口占社會總?cè)丝诘谋戎卮�。中國雖然人口眾多，但絕大多數(shù)人不富有，需求呈現(xiàn)出復(fù)雜的多樣性，因而需求多樣化的中低端市場規(guī)模十分龐大。所以，跨國公司的“高質(zhì)高價”和“固守高端”的戰(zhàn)略在中國市場的運用隱含著一個致命的缺陷，這就是，如果中國企業(yè)專門向需求多樣化的中低端市場推出廉價產(chǎn)品，便可以迅速做大做強，當(dāng)它們在需求多樣化的中低端市場積累了足夠的實力以后，開始把高端市場作為細分目標（不管是追求實際占有，還是僅僅出于品牌形象宣傳上的考慮），并向高端市場推出在價格上具有挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品時，那么只服務(wù)于高端市場的跨國公司接下來就可能碰到麻煩。在服務(wù)于需求多樣化的中低端市場的中國企業(yè)向高端市場進發(fā)的過程中，服務(wù)于高端市場的跨國公司往往是被動的，因為挑戰(zhàn)者通常會用層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略和贏利結(jié)構(gòu)化的價格組合策略來追求全面的市場占有。在這種情況下，專注于高端市場的跨國公司往往因為“過慣了富貴日子”，很難低下頭來滿足需求多樣化的中低端市場。于是，在接下來的競爭中，專注于高端市場的跨國公司如果不低下頭來做需求多樣化的中低端市場，它的成長就會減速，甚至?xí)霈F(xiàn)負增長。即使跨國公司在迫于無奈的情況下，放下架子滿足需求多樣化的中低端市場，它也很難超越那些從需求多樣化的中低檔市場發(fā)家的中國企業(yè)。這里面有兩個原因：
其一，率先在需求多樣化的中低檔市場成功的中國企業(yè)更懂得如何做中低端市場，而且中國企業(yè)由中低端市場向高端市場進發(fā)，企業(yè)不僅可以在公眾心目中獲得蒸蒸日上的形象（這有利于鞏固它們在中低端市場的地位），也能極大地鼓舞內(nèi)部員工士氣。相比之下，過去專注于高端市場的跨國公司如果做中低端市場，不僅難以超過競爭者，而且企業(yè)形象會因此而大打折扣，至少它們自己的感覺一定會如此。
其二，專注于中低端市場的中國企業(yè)向高端市場進發(fā)和專注于高端市場的跨國公司向中低端市場進發(fā)，意味著產(chǎn)業(yè)市場競爭已經(jīng)異常激烈，贏利機會大量減少。在這種背景下，過去專注于高端市場的跨國公司向中低端市場求發(fā)展，往往意味著已經(jīng)不能取得理想的財務(wù)成果，而由中低端市場起家的中國企業(yè)則可能因為它的市場規(guī)模而能夠獲得比前者相對要好的贏利回報。我們都明白，跨國公司的制造成本和運營成本往往高于中國企業(yè)，因而根本無法在需求多樣化的中低端市場與中國企業(yè)競爭。
上述邏輯在過去的15年中已經(jīng)為中國市場的競爭所廣泛驗證……理論上講，如果跨國公司在高端市場站穩(wěn)腳跟以后，在中國企業(yè)羽翼尚未豐滿之時設(shè)立一家或數(shù)家專門的公司或收購一家或數(shù)家在需求多樣化的中低端市場耕耘的中國企業(yè)，依托其母公司的強大實力，在高、中、低三條線上同時作戰(zhàn)，那么很有可能真正會像人們早期所預(yù)言的那樣“（跨國公司）通吃市場”。但是，同樣從理論上講，跨國公司很難做到這一點：理由之一是，習(xí)慣于“高端撇脂”的跨國公司通常不愿意在需求多樣化的中低端市場做“搬運工”；理由之二是，凡是與跨國公司掛上鉤的企業(yè)的生產(chǎn)成本往往不會做到比中國企業(yè)有競爭力；理由之三是，在中國做需求多樣化的中低端市場，需要運用“中國式營銷”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而跨國公司一向追求正式，這意味著它們不可能比中國企業(yè)更靈活。
以上文字在十年前寫成，八年前成書。然而，現(xiàn)在看來，跨國公司已成“本性”的營銷策略的弊端雖然十分明顯，但卻在根本上無法改變。我注意到，在過去幾年里，許多跨國公司為順應(yīng)市場大勢，也在試圖將其營銷定位從市場“金字塔”的高端向中低端延伸。比如寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞、松下、通用汽車等等。其中有的還是比較成功的，如諾基亞當(dāng)年的5110手機。但總體看來，是不大成功的。其根本原因就在于它們不大可能放棄他們已經(jīng)成為習(xí)慣的“戰(zhàn)略思維”。
早期的跨國公司是大象，中國企業(yè)是兔子，一比就知道誰大誰小、誰強誰弱、誰勝誰敗。但是中國企業(yè)……面對“強敵”，他們以“在夾縫中求生存”作為自身經(jīng)營的哲學(xué)。它們回避跨國公司的“正規(guī)戰(zhàn)法”，利用自己的“好調(diào)頭的小船”和聰明才智，依托中國市場的龐大、中國消費需求的多樣化、中國銷售渠道的復(fù)雜、中國各區(qū)域文化的異差、中國資源的廉價，甚至于借助地方政府和媒體力量，與跨國公司進行周旋，結(jié)果是在一些“局部戰(zhàn)場”上，中國企業(yè)取得了優(yōu)勢；在另外一些“局部戰(zhàn)場”上，中國企業(yè)與跨國公司形成了“肉搏戰(zhàn)”；在其他一些“局部戰(zhàn)場”上，中國企業(yè)原先的頹勢正在向好的方向轉(zhuǎn)化。
【三、跨國公司的決策和管理機制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬千變化的市場；中國民營企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無常形、水無常勢”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造時機】
在中國，幾乎沒有人不相信跨國公司的決策與管理的先進性。不僅沒有懷疑，而且即便在跨國公司普遍開始大規(guī)模地撤出中國市場的背景下，中國企業(yè)還在努力地學(xué)習(xí)跨國公司的決策與管理經(jīng)驗。相比之下，中國企業(yè)的管理一直被認為是“土包子”式的落后。不僅媒體一直在這樣認為，眾多的“磚家”一直在這樣認為，連中國企業(yè)中的老板和雇員也普遍這樣認為。
一個值得跨國公司深刻反思的問題是，跨國公司的“高級人士”一直在評述中國企業(yè)的營銷“藝術(shù)大于科學(xué)”，最具代表性的言辭是，“西方企業(yè)的管理80%是科學(xué)，20%是藝術(shù)；‘中國式管理’則剛好反過來，20%是科學(xué)，80%是藝術(shù)”。類似的言辭背后隱含的一個前提就是，跨國公司的管理才是高級的正規(guī)的管理，“中國式管理”一定是不正規(guī)的和低級的。然而，普遍認為的跨國公司的“先進”的管理便一定就是有效的東西嗎？中國企業(yè)的“落后”的管理便一定是無效的東西嗎？我認為未必。下面我依然摘錄我在《第4次營銷浪潮》一書中的兩段文字，來證明我早已有的觀點：
首先，請你從以下講述的“射鳥的故事”中體味一下“先進”的管理與“落后”的管理在實戰(zhàn)上的差別：
雖然跨國公司崇尚科學(xué)，一向追求穩(wěn)扎穩(wěn)打，而中國企業(yè)由于缺少科學(xué)的DNA，普遍實行的是“盲者先動”策略，但是跨國公司“追求穩(wěn)健”的作風(fēng)在遭遇中國企業(yè)的“盲者先動”作風(fēng)時往往變得無效。這可以用一個比方來形象地說明：一棵樹上有群鳥，跨國公司的做法是，先要弄清楚究竟是多少只鳥，它們各自在什么位置棲息，指派多少個槍手，每名槍手各自應(yīng)具備何種水平，分別拿什么武器，各自從什么角度，在什么時間同時扣動扳機。中國企業(yè)不是這樣想問題的。中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)樹上有鳥時，不去考慮跨國公司那一套科學(xué)方法，它會擔(dān)心被人先開槍射殺，自己沒有了機會，于是抱起一挺機關(guān)槍朝著樹上一陣猛烈射擊。毫無疑問，理性地分析，跨國公司的這套射鳥的科學(xué)辦法成本最低，得到的戰(zhàn)果也會最大，中國企業(yè)的這種“盲目”射鳥的方法成本最高，得到的戰(zhàn)果無疑最小。但問題是，如果中國企業(yè)先開了槍，跨國公司那一套科學(xué)的射鳥方法對此棵樹上的機會來說就沒有效用了。所以，科學(xué)的營銷方式需要參與競爭的企業(yè)都采取科學(xué)的營銷方式才有效。
請你再從另一段文字中體味一下，“先進的”管理與“落后”的管理在實戰(zhàn)上的差別：
中國企業(yè)普遍善于同渠道商玩“藝術(shù)”。第一種“藝術(shù)”是，雖然銷售政策基本是統(tǒng)一的，但廠家在操控渠道時，卻往往使每一家經(jīng)銷商都感到廠家的心眼是偏向它這一邊的。這與中國人處理人際關(guān)系的“藝術(shù)”有關(guān)。有一個小故事能夠說明這一點：某民工老板為調(diào)動工人的積極性，在每人的飯里都埋一塊肉，每一個工人在吃到這塊肉的時候，心想這是老板對他特殊的款待，其他人沒有享受到這一特別的待遇。于是，每一個工人都默默地吃下肉，之后便拼命地為老板效力。中國生產(chǎn)商普遍善于同渠道商玩這種“藝術(shù)”。
第二種“藝術(shù)”是，中國企業(yè)在與渠道商打交道時，在政策方面總是會留一手。即不一次性把政策告訴渠道商，而是只告訴一部分，留一部分作為機動。比如，明明準備給經(jīng)銷商15%的折扣，但先只給10%，另外5%留作機動，并且讓經(jīng)銷商知道后面還有，卻又不告訴經(jīng)銷商后面還有多少（類似于上面列舉的那個“模糊返利”）。經(jīng)銷商知道生產(chǎn)商手中留有余地，但并不知道究竟有多少，于是不僅能夠接受當(dāng)期的10%的折扣，而且還會為得到后面的不知是多少的那部分政策而努力奮斗。
第三種“藝術(shù)”是，生產(chǎn)商隨時可以根據(jù)不同的經(jīng)銷商的“表現(xiàn)”，給予其特殊的政策，即所謂“政策之外的政策”。這個“政策之外的政策”有多少通常連生產(chǎn)商自己也說不清楚。比如，某企業(yè)老板到區(qū)域市場走訪經(jīng)銷商，有的經(jīng)銷商把生產(chǎn)商老板招待得十分好，在恰到火候的時候，經(jīng)銷商便會在生產(chǎn)商老板面前叫苦說沒有賺到多少錢，或請生產(chǎn)商老板給予特別的關(guān)照。這時候，生產(chǎn)商老板則可能給他一些特殊的政策，如給這位經(jīng)銷商更多的暢銷產(chǎn)品，減免這位經(jīng)銷商的某些費用，給這位經(jīng)銷商以更多的人員、促銷和廣告支持，等等。
毫無疑問，在這一點上，跨國公司是難以望中國企業(yè)之項背的�？鐕咀鍪碌娘L(fēng)格是“先小人后君子”，一就是一，二就是二，經(jīng)銷商經(jīng)銷跨國公司的產(chǎn)品，能賺多少錢，需要承擔(dān)什么責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險，一切的一切，事先都明確地寫在合同里面。經(jīng)銷商能夠獲得多少利益，關(guān)鍵不在于經(jīng)銷商如何處理好與跨國公司里的某些個人的“關(guān)系”，而在于其實際業(yè)績。然而，這里存在一個心理問題就是，普遍地講（東方人和西方人應(yīng)該都是如此），一清二楚的東西，在許多時候不如朦朦朧朧的東西對人更具誘惑力。這正如在感情上，越是到手的東西越是不被珍惜，得不到又有希望得到的往往更覺珍貴，陽光下的女人總是沒有月光下的女人美麗。這一點在中國的銷售渠道上的表現(xiàn)就是，雖然經(jīng)銷跨國公司的產(chǎn)品可能最終獲得的利益最大，但由于跨國公司在同中國的經(jīng)銷商打交道中太“實在”，反而在心理上不能對經(jīng)銷商更具吸引力。中國的經(jīng)銷商對自己的小聰明往往十分自信，他們都在絞盡腦汁與生產(chǎn)商處理好關(guān)系，以便爭取更多的利益，至于最終能否得到比經(jīng)銷跨國公司的產(chǎn)品多的利益，通常沒有機會來比較和驗證。這是跨國公司在中國市場面臨的一個不小的悲哀。
雖然跨國公司一直在試圖“本土化”，但始終只能學(xué)習(xí)到中國企業(yè)的皮毛，而學(xué)不到精髓。一個重要的原因就是中國企業(yè)是真正的老板來操控的，一切可以靈活應(yīng)變、隨機決策，而跨國公司多半是職業(yè)
經(jīng)理人來打理的，出于對人性思考，跨國公司在骨子里追求的是控制，而控制的核心所在就是流程與標準。流程和標準本身不是問題，問題是當(dāng)流程和標準走過了頭，還不如沒有流程和標準！
【四、跨國公司固定成本高，變動成本低，在銷量大、利潤豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價競爭、經(jīng)濟不景氣和下銷售下滑問題，立馬難于為繼；中國民營企業(yè)固定成本低，變動成本高，在任何市場情形下都能做到“進可攻、退可守”】
我在“跨國公司系列文章”的上一篇文章《張詩信：跨國公司在中國“走麥城”，成本是因，人才是根》（2015年2月4日首發(fā)于“HR定見”，微信公眾號：EVAP999）中已經(jīng)分析過了，導(dǎo)致跨國公司在中國市場“走麥城”的原因之一是：
跨國公司的運營成本遠遠高于中國民營企業(yè)，這是眾所周知的，但很少有人知道跨國公司的運營成本高到什么程度。一位制造業(yè)的生產(chǎn)專家曾在多家跨國公司工作過，他在去年年底告訴我說，他曾經(jīng)認真地比較過，在他們所了解的制造業(yè)里，跨國公司的產(chǎn)品制造和流通成本是中國民營企業(yè)的近3.5倍，品牌銷售成本是中國民營企業(yè)的3.0倍，使用普通工人的成本是中國民營企業(yè)的1.3倍，管理人員的薪資成本是中國民營企業(yè)的3.0-20.0倍，管理成本是中國民營企業(yè)的3.0以上。在我看來，雖然可能在有的行業(yè)里，跨國公司的運營成本會低于這些數(shù)字，但總體上就是這種狀態(tài)，而且在金融行業(yè)、特種服務(wù)行業(yè)和工業(yè)技術(shù)解決方案行業(yè)，跨國公司的成本應(yīng)遠遠高于這些數(shù)字。
如前文所述，跨國公司在中國市場上，一直采取的是“居守高端”、“高質(zhì)高價”的“高端撇脂”的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是與跨國公司的資金實力、品牌形象和戰(zhàn)略定位高度匹配的。而且跨國公司過去三十年間，在中國市場又一直享受到中國政府給予的“超國民待遇”。在這些因素的共同作用下，跨國公司在中國市場的贏利一直十分豐厚。在這種情況下，它們過高的運營成本，并沒有成為其繼續(xù)發(fā)展的障礙。然而，2008年以來發(fā)生的五件大事，徹底動搖了跨國公司早期在中國市場獲得成功的“商業(yè)邏輯”。這五件大事分別是：
第一，中國勞動力成本因多種因素（新勞動法的實施、物價上漲、房
地產(chǎn)價格上漲、新聞輿論的作用和企業(yè)間的人才競爭）的共同作用而逐年快速上漲。
第二，2008年全球金融危機之后，世界經(jīng)濟發(fā)展速度銳減導(dǎo)致的中國經(jīng)濟增長減速，使得跨國公司在中國市場的商業(yè)機會驟然減少。
第三，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)遭受了前所未有的沖擊，跨國公司在華的業(yè)務(wù)也因此受到不同程度的影響。
第四，中國政府推動的“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”政策開始見效，使得中國企業(yè)與跨國公司的差距進一步縮小，而中國企業(yè)依然在總體上采取的低價競爭策略，這使得跨國公司在華的商業(yè)機會進一步減少。
第五，2013年中國政府取消了外資企業(yè)在過去長期享受的“超國民待遇”，使得跨國公司的利潤銳減。
本文只是部分地讓你了解了跨國公司在中國市場所犯的“錯誤”，正是這些“錯誤”導(dǎo)致了跨國公司在中國市場的撤退。然而，跨國公司所犯的“錯誤”卻被廣泛的在跨國公司里工作的人才們誤以為是“先進經(jīng)驗”。在他們因為跨國公司紛紛收縮在中國市場的業(yè)務(wù)、而不得不面向中國的民營企業(yè)尋找就業(yè)機會時，他們定然會向中國民營企業(yè)兜售他們在跨國公司習(xí)得的“先進經(jīng)驗”。如果中國民營企業(yè)缺乏鑒別能力，定然會因此蒙受損失。
民營企業(yè)防范來自跨國公司的人才們兜售跨國公司的“先進經(jīng)驗”的有效辦法，是運用E9人才管理標準（簡稱“E9標準”）對來自跨國公司的候選人進行評估。有關(guān)方法，我已經(jīng)寫進了《民企聘用外企高管，如何識別與防范“偽人才”》（2015年1月21日首發(fā)于“HR定見”，微信公眾號：EVAP999）一文中，你如果還沒有閱讀過該篇文章，你可以自行搜索。
最后我想說的是，中國民營企業(yè)的危機意識可圈可點，中國民營企業(yè)試圖向跨國公司學(xué)習(xí)的精神可歌可泣，中國民營企業(yè)試圖通過“空降”來自跨國公司的人才來快速地導(dǎo)入跨國公司的先進經(jīng)驗或許更值得大加贊賞。但是，中國民營企業(yè)究竟應(yīng)該向跨國公司學(xué)習(xí)什么？中國民營企業(yè)通過“空降”來自跨國公司的人才來提升自己的競爭能力是最好的辦法嗎？這是兩個很大的問題。我知道，在人們幾十年來普遍迷信跨國公司的先進經(jīng)驗和優(yōu)秀人才的背景下，我說這些話不會得到廣泛的響應(yīng)和理解，但我依然愿意盡一份心思。
中人網(wǎng) 
2015-02-28 10:07:12