管理著大型企業(yè)的企業(yè)家或經(jīng)理人，恐怕都對把握政策的分寸深有體會。企業(yè)是一個功利組織，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”將這么多逐利的個體整合成一股合力，真不容易。另一方面，企業(yè)又是一個矛盾體，像擴(kuò)張與控制、集權(quán)與分權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作與尊重個性，等等，相反相成，將這么多矛盾的尺度都把握得恰到好處，其妙無窮。
比如說，擴(kuò)張與效益就是一對基本矛盾。企業(yè)必須擴(kuò)張，這是企業(yè)逐利的本性和競爭的壓力所決定的。但一強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，雖可擴(kuò)大份額或進(jìn)入新領(lǐng)域，而效益卻往往不能同步增長；反之，一強(qiáng)調(diào)效益，利潤導(dǎo)向，又可能抑制擴(kuò)張，縮手縮腳。怎么實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張與效益的同步增長，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實(shí)在不易把握。
再比如，團(tuán)隊(duì)合作與尊重個性也是一對關(guān)鍵的矛盾。往往是一強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，個性就容易被壓抑，個人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強(qiáng)調(diào)個性和鼓勵個人業(yè)績，團(tuán)隊(duì)協(xié)作又被沖淡了，跨部門大型項(xiàng)目協(xié)調(diào)的難度隨之加大。那么怎么在團(tuán)隊(duì)合作中充分尊重個性，使整體大于部分之和，這可能是一個組織，尤其是高技術(shù)企業(yè)最難解決的問題。
還比如，控制與活力的矛盾，這在銷售網(wǎng)絡(luò)管理中可能是最難處理的一對矛盾。許多企業(yè)都有過一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷售政策一放開，銷售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來的是應(yīng)收賬款大量沉淀，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價(jià)損失大量發(fā)生；反之，一強(qiáng)調(diào)控制，實(shí)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷售額增長緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。怎么實(shí)現(xiàn)既有效控制，又活力旺盛，這大概是許多企業(yè)苦苦探索的理想狀態(tài)。
擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊(duì)與個性，控制與活力，過程與結(jié)果……這些都是
企業(yè)管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量。
那么，怎么實(shí)現(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊(duì)，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題。
實(shí)踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時(shí)作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。
擰麻花可以有多種擰法�？梢允乔昂髷Q，也就是增加一個時(shí)間的維度，一個時(shí)期強(qiáng)調(diào)一種主要傾向，一張一弛，波浪式發(fā)展。也可以是左右擰，在組織中建立擴(kuò)張的部門和制約的部門，你擴(kuò)張，我制約，你攻城略地，我管理經(jīng)營。還可以是上下擰，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往戰(zhàn)略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是里外擰，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護(hù)哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實(shí)現(xiàn)為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。為了進(jìn)一步說明擰麻花的道理，還是讓我們看幾個例子。
首先，從使命和戰(zhàn)略上看，企業(yè)是為什么的？產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為是為股東利益最大化。那么怎么實(shí)現(xiàn)股東利益最大化呢？由于股東在利益分配上是排在最后的，所以要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，首先要實(shí)現(xiàn)顧客的合理利益、員工的合理利益，以及各種利害相關(guān)者的合理利益。于是我們看到，凡是真正為了股東利益的企業(yè)家或
經(jīng)理人，一定是非常關(guān)注顧客和利害相關(guān)者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常運(yùn)營中把顧客利益擺在首位的企業(yè)，他們的股東反而得到了豐厚的回報(bào)。這就是擰麻花。
其次，從組織機(jī)制上看，直線職能制是一種上下一致的機(jī)制，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的職責(zé)集于一身，長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)系于一人。但這種組織的一致性并不能確保結(jié)果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠(yuǎn)，注重了效率，忽略了市場。為什么會造成這種結(jié)果呢？因?yàn)橹本�職能制經(jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼。用擰麻花的觀點(diǎn)來看，它的上下兩股勁在朝一個方向上使，因此越擰越松。而分權(quán)制就不是這樣，它是一種上下相悖的機(jī)制，它將直線職能制主管的兩難困境適當(dāng)分離。公司總裁主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和政策制定，事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)競爭對策和贏利；總裁不管日常運(yùn)營，集中考慮企業(yè)發(fā)展的大計(jì)，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場競爭和經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)，追逐利潤，追求效率，快速響應(yīng)客戶需求。這里令我們感興趣的是，達(dá)到這種理想效果的組織設(shè)計(jì)原則是互相沖突的。連創(chuàng)造分權(quán)制的美國通用汽車公司原總裁A·斯隆，幾十年后在《我在通用汽車的日子》一書中重提分權(quán)制的兩條設(shè)計(jì)原則時(shí)，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強(qiáng)調(diào)“每個事業(yè)單位總經(jīng)理的責(zé)任應(yīng)該不受限制，”另一方面堅(jiān)持“適度控制是絕對必要的。”然而，正是這種矛盾的體制，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。這真是一個矛盾管理的成功例子，從這個意義上說，斯隆是深諳擰麻花之道的大師。
文章作者：黃衛(wèi)偉，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。中國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企管學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。近十年擔(dān)任華為、TCL的高級管理顧問。
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2016-02-19 09:12:18