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　　有位學生給筆者講了一個發(fā)生在他們公司的故事。這是一家高技術(shù)公司，從成立那天開始，公司就默認地實行彈性工作時間。上班不準時，但下班更沒點，技術(shù)人員經(jīng)常討論工作到很晚。幾年后，公司聘請了職業(yè)總經(jīng)理，他上任的第一件事就是買了打卡器，并制定了相當嚴苛的制度。大家上班是準時了，可大家下班也準時了，更麻煩的是，過去那種以公司為家的融洽氛圍被規(guī)范化的打卡制度給消滅了，業(yè)績反而不如以前了。“我們不是引進了先進的管理制度了嗎？”董事會里的創(chuàng)業(yè)者們不理解。

　　新年伊始，很多企業(yè)喜歡本著“新年新氣象”的原則謀求一些變化，而高層管理者們更愿意準備制定并開始新的規(guī)章制度。這可能是因為更加偉大的戰(zhàn)略目標的拉動，也可能是因為組織內(nèi)部權(quán)力新的角逐的需要。但不管出于怎樣的原因，制度化建設都應該是一個非常慎重的決策。筆者在這里想給那些忙著建章立制的領導們踩腳剎車：制度化可以，但不要傷害已有的基礎。

　　美國斯坦福大學著名社會學家W·理查德·斯科特的《制度與組織》一書在探討制度的形成與發(fā)展時，梳理出兩大類觀點：一種是自然主義，認為制度化是一種“自然的和不受指導的過程”。另一種是以能動者為基礎的觀點，強調(diào)意圖與自我利益在制度建立過程中的作用。“簡單說來……制度化是各種行動者為了實現(xiàn)他們的目的而進行的政治努力的產(chǎn)物……制度化的成功與作為結(jié)果的制度所呈現(xiàn)的形式，取決于各種支持、反對或試圖極力影響它的行動者的相對權(quán)力。”

　　斯科特的分析倒也清晰明了。前一種制度似乎更與人們的習慣相關(guān)聯(lián)，強調(diào)制度的產(chǎn)生一種是自然結(jié)果，如二十四節(jié)氣。這種制度體現(xiàn)了客觀狀態(tài)下人們的行為，而制度制定者無非是順應了人們的默認和需要。后一種制度顯然加入了制度制定者的主觀意愿，是一種顯性或隱性的利益的體現(xiàn)，例如秦始皇制定了書同文、度同制，其目的就是為了滿足江山太平政局穩(wěn)定的主觀意愿。

　　客觀地看，上述兩種制度在企業(yè)中都是存在的。但在討論制度發(fā)展時，我們經(jīng)常會聽到這樣的話：要發(fā)展必須要規(guī)范化，必須要進行認真、徹底的制度化建設。這話沒有錯，因為沒有規(guī)范的制度，企業(yè)很難走的長久，也很難規(guī)�；�。

　　但如果企業(yè)領導者總信誓旦旦地懷著一種“從此掀開新的一頁”的心態(tài)來對待一個既有組織，并堅定地認為只有全面消滅過去并移植自己的“正確”思想組織才可能擁有未來的話，這樣的做法可能就危險了。實際上，我們常能看到在一種“大無畏精神”的驅(qū)動下，企業(yè)開始了徹底的變革；我們也常能看到嶄新的制度是建立了起來，但企業(yè)卻岌岌可危。

　　其實，大多數(shù)企業(yè)都會在自然的狀態(tài)下發(fā)展出一套適合自己的制度體系，盡管這體系存在許多問題，這體系不足以支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，可它卻深深地植根于組織成員尤其是老員工的記憶和習慣中�；蛟S沒有精致的表現(xiàn)形式，或許與一些標準化的制度有差異，但這種非常樸素的制度卻與組織高度匹配。它們既可以是組織未來發(fā)展的保障，也可以是最大的阻力，關(guān)鍵取決于怎么去看待它們。

　　如果完全無視已有的基礎或者簡單粗暴地否定，然后想當然地按照所謂的先進制度或者標桿制度來重建，領導者就等于用自己的主觀能動去重塑企業(yè)固有的運行軌跡，他們能否幸運地成功就要看組織慣性的大小了。而在制度執(zhí)行過程中，領導者更不能認為新的制度是正確的或是未來必須的，就肆意起來。你用鉆石去砸人，對方也會本能地躲閃。

　　后來者需要站在歷史的、長遠的角度，包容過往并從中尋找到對于未來的積極因素。后來者還必須十分耐心，因為制度化建設一定是一個漫長的過程。需要特別提醒的是，這個過程顯然不是基于所謂的人工時間表，而要根據(jù)接受制度的人的狀態(tài)。經(jīng)常地，不是制度不好， 而是人們通常不會那么輕易地使用和順從新生事物的。

　　還是這句話：制度化建設先不要急著傷害已有基礎。否則，就應了《讓子彈飛》里馬邦德的話：酒要一口一口地喝，路要一步一步地走——步子邁大了，容易扯著蛋！