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　　如果你是全球某家大型企業(yè)的首席信息官，你會敏銳地察覺到，由于IT越來越多地滲透到產品、服務、業(yè)務流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務的其它方面，IT部門將不再只為具體的業(yè)務部門提供IT服務，它還要處理一系列內部業(yè)務。它本身更像是一個業(yè)務部門，而非單純的支持職能。

　　不僅角色在發(fā)生變化，IT部門的結構也在不斷變化。波士頓咨詢公司（BCG）認為，由于公司不斷擴大規(guī)模來處理越來越多的任務，IT部門更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機械中心一樣運作。因此，IT部門將致力于實現高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質量服務。

　　這樣一來，將對CIO提出了較高的要求：如何“設計業(yè)務”，領導IT部門與企業(yè)的各個部門——業(yè)務部門、職能部門和地區(qū)保持密切的聯系，都是明智的CIO需要考慮的。

　　十年后的IT組織是什么樣的呢？是否還存在？IT外包最終是否會將當前的IT組織縮減為簡單的合同管理機構？業(yè)務流程的外包商是否會利用自有的應用系統和技術來實施企業(yè)的各種業(yè)務流程？企業(yè)業(yè)務職能的員工是否將通過各種網絡服務開發(fā)新的應用系統，從而淘汰許多傳統應用開發(fā)商？

　　您的IT組織能否為業(yè)務部門提供一套全新的服務支持？或者IT組織更像是咨詢公司，為業(yè)務流程的設計、產品的設計、創(chuàng)新、業(yè)務轉型甚至是業(yè)務戰(zhàn)略的制定提供協助？亦或IT組織完全融入某些領域的業(yè)務中幫助制定完整的解決方案？

　　IT組織：朝著新模式發(fā)展

　　如果您是一家全球某大公司的首席信息官（CIO），您將會發(fā)現IT組織在過去幾年內經歷了巨大的變化。最有可能的是，IT組織的集中化程度、外包程度和復雜度都有增加，但同時成本的使用更為有效。與前幾年相比，IT組織提供的產品和服務種類更加多元化：雖然IT運營仍然主要圍繞傳統交易處理應用系統，如訂單的輸入和財務賬戶，但是它們也開始提供其它服務，如監(jiān)督公司電話系統、手機、無線信息設備、視頻會議室、門戶（員工、項目團隊、客戶和供應商）、數據倉庫、數據集市、業(yè)務信息工具等等。您的組織可能甚至采用web2.0技術來為客戶提供內容、開展社交網絡和知識管理。

　　IT組織不再只為具體的業(yè)務部門提供IT服務，它還要處理一系列內部業(yè)務——至少在大多數大型全球公司是這樣。它本身更像是一個業(yè)務部門，而非單純的支持職能。如同一家為滿足不同消費者需求提供產品和服務的公司，IT組織努力使用通用的解決方案，以經濟的方式滿足多個內部業(yè)務部門的需求。

　　一家知名公司的IT組織在與供應商打交道的做法上與業(yè)務部門相差無幾。其IT團隊需要管理幾項大型、多年期的外包項目——部署專業(yè)的采購和廠商管理技術，這些技術曾經一直被公司的采購專家使用。

　　不僅IT組織的角色發(fā)生變化，其結構也在不斷變化。由于公司不斷擴大規(guī)模來處理越來越多的任務，IT組織更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機械中心一樣運作。這些專業(yè)小組從名稱上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技術塔。雖然名稱各有不同，但IT組織致力于實現高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質量服務。

　　這種新模式為IT組織，并最終為企業(yè)提供了一系列優(yōu)勢，包括完善的績效和可靠性、更好地獲取專業(yè)化技能、更好地在企業(yè)間整合信息和職能以及有能力利用共享服務中心和外包機構的規(guī)模來降低成本。

　　實施的挑戰(zhàn)以及模式本身的壓力

　　然而，該模式的實施存在一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)包括：

　　★實現雙贏的外包

　　企業(yè)經常抱怨外包公司沒有按照合約履行職責，而外包公司則表示原有的交易存在問題且它們正在賠錢。

　　★矩陣管理

　　業(yè)務經理抱怨IT的矩陣管理過于復雜，他們不得不與業(yè)務客戶經理、能力中心經理以及項目經理等多方打交道；而且很難使IT部門中的某個人對承諾負責。

　　★設定投資優(yōu)先級

　　許多公司努力建立適當的治理模式，以便確保IT和多個業(yè)務領域就投資優(yōu)先級達成一致。

　　★創(chuàng)新

　　在過去十年中的前五年，大多數組織的明確目標是削減IT成本，但許多情況下導致業(yè)務部門無法以創(chuàng)新和創(chuàng)收的方式使用信息技術。

　　CIO希望他們通過未來的十年時間來克服這些問題并磨合新模式中的一些問題。當然，他們應該繼續(xù)朝著更為成功的實施努力。但是他們也應該意識到模式本身面臨一定壓力。這種壓力主要來自三個方面：

　　★很難吸引和挽留合適的人才

　　由于日常運營和軟件開發(fā)工作轉移到外包公司，IT組織的許多員工也被轉移過去。留下來的其他員工經常被賦予新的角色，如合同經理、廠商關系經理、績效經理、架構師和戰(zhàn)略策劃員等。所有這些角色對于IT組織至關重要，但并不是所有這些員工都擁有技能和動力來成功勝任他們的新角色，這使得公司必須重新培訓或從外部招聘人員。

　　★產品、服務和流程的技術含量增加

　　未來十年的技術演變也將對當前的IT業(yè)務模式帶來巨大壓力。業(yè)務流程以及提供給客戶的產品和服務中IT含量的占比將繼續(xù)增加。在銀行、保險和電信等信息集約型行業(yè)中，該趨勢將會把盡可能多的流程全面實現自動化。

　　★外包系統的演變

　　IT硬件和軟件廠商、系統集成商、外包公司、電信公司、業(yè)務流程外包公司以及其它服務提供商的能力在未來幾年內將迅速發(fā)展。由于印度、中國、巴西、波蘭和羅馬尼亞的外包公司層出不窮，曾經困擾客戶在EDS、IBM和埃森哲之間作出選擇的問題就變得愈加困難。（越南、前蘇聯國家和非洲的低成本外包公司出現后，客戶對外包公司的選擇更為艱難。）對這些供應商進行驗證、選擇并整合服務將變得更具挑戰(zhàn)性且耗時。

　　除非CIO迅速采取行動，否則IT組織將在業(yè)務部門和專業(yè)的外包公司間的夾縫中生存。如果真的發(fā)生這種情況，這將是IT組織和整個公司的重大損失，也將使公司喪失利用IT獨特的、跨業(yè)務視角的寶貴機遇。

　　五項關鍵戰(zhàn)略轉型

　　大多數IT組織有條件保證自己不會被邊緣化。通常它們與企業(yè)的各個部門——業(yè)務部門、職能部門和地區(qū)都有著密切的聯系。明智的CIO可以利用這一條件為業(yè)務創(chuàng)造巨大的價值，并在這期間達到保護甚至擴大自身角色的效果。

　　為此，CIO必須牽頭領導IT組織的轉型。這需要關注五項關鍵戰(zhàn)略：

　　● 重新定義IT的角色和范圍

　　● 實施正規(guī)的產品管理流程，如同消費品和工業(yè)品公司那樣

　　● 采用多種運營模式，如工廠、創(chuàng)新中心和咨詢公司模式，而非單一模式

　　● 動員IT團隊。激發(fā)熱情，吸引、挽留和激勵人才

　　● 與業(yè)務伙伴和外包公司建立信任型關系

　　讓我們逐一分析上述戰(zhàn)略。

　　重新定義IT的角色和范圍

　　CIO和整個IT組織正從實干向協調的角色轉變。IT組織很少從事傳統意義上的“業(yè)務運作”活動，比如開發(fā)應用程序，管理數據中心、網絡和幫助桌面；這些工作被轉移到外包公司。同時，IT組織也開始利用外部供應商從事許多“業(yè)務變革”的活動，特別是軟件開發(fā)。

　　協調這些供應商的活動并非易事。這需要設計如何在業(yè)務中使用IT并采取必要步驟來確保實施這一設計。作為協調者的首席信息官必須了解各種活動：

　　● 了解業(yè)務需求并幫助經理決定如何使用IT來實現競爭優(yōu)勢和運營效率

　　● 開發(fā)目標架構并制定信息、應用和技術戰(zhàn)略

　　● 確定在組織中使用盡可能多的解決方案

　　● 設計共享（必要時也要設計獨特的）解決方案，至少是在高層中共享

　　● 設計、打造并管理外部供應商和集成商的組織網絡，這將實現這些解決方案

　　● 監(jiān)督網絡的績效并持續(xù)改進

　　從實干家到協調者的轉變十分必要，所有IT組織如果希望能夠生存并快速發(fā)展下去，它們必須堅持這一點。但是，并非所有的CIO能夠在企業(yè)中重新定義IT角色的概念。由于IT越來越多地滲透到產品、服務、業(yè)務流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務的其它方面，CIO必須在“設計業(yè)務”甚至是實施關鍵業(yè)務流程上發(fā)揮更多的主導作用。

　　實施正規(guī)的產品管理流程

　　寶潔以其卓越的品牌管理能力而著稱。旗下的各個品牌，如汰漬洗衣粉、Swiffer地板清潔劑都有各自的品牌經理負責品牌整個生命周期，包括概念定義、市場調研、產品設計、定價、制造、分銷、投資回報率以及品牌創(chuàng)新和改善的持續(xù)過程。寶潔全球業(yè)務服務部（GBS）也吸納了這一品牌管理哲學。GBS擁有管理85個“產品”的品牌經理，這些產品包括員工服務以及業(yè)務發(fā)展解決方案等。通過將服務視為品牌進行管理，GBS幫助寶潔員工實現高效的合作，更快將產品推向市場，并作出更明智的實時業(yè)務決策。

　　德國第二大保險集團的IT組織為業(yè)務同事提供端到端的IT產品，這些產品用業(yè)務術語進行定義并包括各種相關的支持能力。其中一個產品叫“保險商的工作臺”，由一個配置完備的電腦、LAN和WAN接口、承銷應用系統、對客戶賬戶記錄的接入以及其它必備功能構成。業(yè)務部門以“一攬子”的支付方式獲得這個產品，而無需悉數了解主機CPU的秒數、存數的千兆數據或數據電路所需的費用。

　　IT產品舉例——手提電腦服務：請注意這個產品的結構就像制造產品一樣，擁有配件、子配件以及外購零部件。在其它產品中基本部件通常具有很高的重復利用度。

　　在定義產品時，IT組織應該盡可能選擇少量產品，同時滿足絕大多數業(yè)務需求。標準化有助于企業(yè)利用規(guī)模經濟效應和學習曲線，確保推出功能卓越、成本低廉、性能可靠的產品。

　　產品管理方式要求對組織進行大刀闊斧的變革。最重要的是，必須為每個產品分配一個產品經理，負責管理包括概念研發(fā)到產品退出的整個產品生命周期。

　　采用多種運營模式

　　很多IT組織都擁有為確�？深A測性、效率和質量而優(yōu)化的運營模式。例如在應用開發(fā)領域，很多組織在向“應用工廠”方式靠近，實行嚴格的方法論，以及一個融合最佳實踐、高度制度化和專業(yè)化的能力成熟度模型。

　　這個方式能帶來巨大收益，適合于許多活動，特別適用高度標準化且出錯成本極高的領域。但是如果IT組織希望與業(yè)務部門合作開發(fā)由IT推動的創(chuàng)新，那么這種方式可能不一定奏效。另一個更受企業(yè)研發(fā)部門青睞的模式更適合這類工作。研發(fā)經理常常喜歡說“要常敗、要速敗”。這個哲學與六西格瑪形成鮮明對照。后者允許每295，000次才能出錯一次。

　　因此IT組織應該考慮同時以兩種模式運營——工廠及研發(fā)的方式。比如在迪士尼的主題公園和度假村，IT組織至少以兩種方式運行：軟件工程和創(chuàng)新合作伙伴。大多數員工都采用傳統的軟件工程方式處理業(yè)務應用需求，比如餐飲服務、酒店預定和勞動力管理等。而迪士尼的新技術部（NTG），一個大約由15人組成的小部門，則按照風險資本公司的方式運作，專注于創(chuàng)造讓新技術變革客戶體驗的方式。

　　通過與業(yè)務部門合作伙伴的密切合作，NTG建立了PhotoPass技術，這是在迪士尼主題公園為客戶提供的照片存儲和銷售服務，能夠產生收入流。利用PhotoPass，遍布在公園的迪士尼攝影師為客人拍下照片，儲存在服務器，并由客人自行在網站上接入。

　　動員IT團隊

　　在CIO未來面對的最艱巨挑戰(zhàn)中，其中一個就是解決如何吸引和留存優(yōu)秀人才的問題。當嬰兒潮一代逐漸變老，這一挑戰(zhàn)日益嚴重。最佳的方式就是努力動員現有員工。這些受到激勵的員工離職的可能性小，他們的生產效率也會大大提高，能提供更高質量的客戶服務，并為公司的利潤帶來更大的貢獻。毋庸置疑，一支激情橫溢、成就感強烈的工作隊伍是公司可以找到的最佳招聘武器之一。

　　但是企業(yè)如何成功地動員IT員工呢？答案有兩個：清晰的績效制度和適當的激勵機制。

　　績效制度包括目標、績效指標、問責制、評估和晉升標準。激勵機制指的是促使員工積極投入工作的各種方法，如對組織的使命感、與組織其他人員的合作關系、讓主管感到驕傲的渴望以及每年的認可獎勵。

　　另一個激發(fā)團隊的方式是建立扁平化的IT組織。多數組織在CIO和最低層員工之間都有六七個層級，平均每位經理只有三四個直接報告人員。為了實現成功運營，IT組織必須大幅削減這些層級。不久以前，一家歐洲高科技公司的IT組織在CIO和最低層的員工之間還有七到九個層級，經理的控制幅度中數是六個直接報告人員。公司的CIO積極精簡組織，最終實現五六個管理層級，控制幅度中數增加到八。在這一過程中，企業(yè)通過削減中層管理降低了成本；更重要的是，通過減少中間環(huán)節(jié)大大提高了決策的速度。

　　流程扁平化的另一個收益是重新定義重要角色。經理可以從主管角色轉移為專家、培訓師和人員發(fā)展師。他們不僅僅是經理，也是人才管理者。結果是：挑戰(zhàn)增加、工作多樣性增加、IT組織內部的員工發(fā)展機會大大增多。

　　建立信任型關系。IT組織需要管理兩類關鍵的組織接口：與服務的業(yè)務部門同事的接口以及外部服務供應商的接口。違約管理方式通常是建立在“交易型關系”上，依靠諸如服務水平協議、合同、績效報告的機制或者法庭解決來保障服務。交易型關系對商品化服務來說沒有問題，但是對無法預先明確定義的高端服務來說就不夠充分。為了成功管理高端服務，IT組織必須與業(yè)務伙伴和供應商建立信任型關系。

　　建立信任型關系的方式非常系統

　　可以利用下列杠桿促進合作（無論是與業(yè)務伙伴還是與供應商合作，這些杠桿都適用）：

　　★增進相互了解

　　雙方了解彼此越多，越有可能合作。

　　★ 強化整合

　　委員會、項目或客戶經理、治理流程和聯合的工作計劃等整合機制都有助于解決雙方之間的問題。例如，一家公司建立了由業(yè)務和IT負責人參加的企業(yè)投資委員會（EIC）。這個委員會負責尋求跨業(yè)務部門的協同效應，實現IT項目業(yè)務價值的最大化，并確保IT投資與公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級保持一致。

　　★ 增加力量

　　如果雙方共同的力量不足以滿足共同的目標，那么增加力量的投入，如金錢、權威或人員。一家加拿大服務公司制定了一個企業(yè)戰(zhàn)略流程，賦予業(yè)務部門對IT愿景更大的控制權，并賦予IT組織對業(yè)務戰(zhàn)略更大的影響力。

　　★ 延伸“未來的影子”

　　因為提升短期績效的決策通常會帶來負面的長期影響，因此建立問責制非常重要。確保決策者在位時間夠長，才能享受成功的果實，否則只有接受失敗的后果。比如，一家北美銀行就為業(yè)務團隊、業(yè)務部門、職能部門、后臺運營和IT部門制定了三年的綜合戰(zhàn)略。同時，銀行還建立了實施后收益實現跟蹤機制，并將結果與業(yè)務部門和個人激勵機制以及績效管理機制聯系起來。

　　★擴大互惠領域

　　尋找鼓勵互相幫助的方式。建立雙方彼此支持、互惠的良性循環(huán)。例如，一家擁有多個業(yè)務部門的大型企業(yè)建立了聯合的IT成本問責制：IT組織負責達到IT服務的目標單位成本，而業(yè)務部門則負責管理各自的服務消耗量。

　　★調整回報指標

　　確保一方的績效指標和激勵機制不會將另一方置于零和游戲中的下風地位�？紤]與聯合的績效指標相協調的激勵機制。在一家公司，對IT負責人的考評和獎勵不僅僅根據單位IT成本，也要根據業(yè)務和終端客戶的結果、IT總成本、服務質量以及與業(yè)務同事建立的合作關系的質量進行評價。

　　大型企業(yè)的IT組織現在正處于一個岔路口：一條路通向更小的IT組織，僅僅作為多個外部供應商的協調員；另一條路則通向公司業(yè)務架構的總體設計師的組織，也許還要承擔業(yè)務流程執(zhí)行的職責。

　　并非所有的IT組織都有條件走上第二條道路，且并非所有的企業(yè)都有必要這么做。但是對認為有機會而且必須這么做的CIO來說，上述五項戰(zhàn)略是實現這一愿景并將IT組織從支持服務供應商的角色轉型為真正的業(yè)務伙伴，即企業(yè)核心的必由之路。