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　　很多總監(jiān)們就提出來，我們不僅要確定如何選拔，更要把相關的配套的制度完善起來，唯有如此，才能保證業(yè)務通道體系建設的效果，才能真正激活人力資源。確實是這樣！

　　在很多企業(yè)中，在制定一些制度、政策的時候往往會忽視“配套”措施，導致撿了西瓜丟了芝麻的事情發(fā)生。比如我最近看到的一個如下案例：

　　某企業(yè)費了九牛二虎之力拿到一個著名品牌在北京地區(qū)的代理權，但過了將近兩個月，卻發(fā)現這款主打產品的連銷售目標的1/3都沒有達成，老總很是不解。某天，該老總在洗手間聽到兩個員工的談話，甲跟乙說“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你為什么不推主打的那款產品呀？”乙回答說“我的顧客用慣了另外一個牌子。而且，另外的這款產品，比主打產品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”事后該老總仔細一核算，銷售主打產品眼前利潤的確可能稍小，但如果考慮到完成進貨任務后的廣告支持、銷售培訓、樣機政策、售后培訓以及年終返點等各種政策，還是很有前途的。

　　后來，這位老總把所有的銷售員工召集起來開會，并重申了兩點：一是銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成；另外每人必須完成40萬元的業(yè)務量才算達標，否則其業(yè)務量的提成會被降低兩個返點。政策一出，立竿見影。很快，主打產品銷售量順利完成。

　　這個案例就很好的說明了政策之間“配套”的重要性，如果該企業(yè)不對主打產品的銷售做出硬性規(guī)定的話，銷售人員才不會費力去推薦新產品呢，因為他們不能從中獲得任何好處或受到任何懲罰，當然沒有積極性�。欢�一旦企業(yè)加大新的主打產品的提成比例或者是對新產品的銷售額作出硬性規(guī)定（如果不完成就扣減部分獎金），那么銷售人員當然會為了額外的利益或免于受到懲罰而“積極”地去推薦新產品。

　　從這個案例中，我們也可以發(fā)現，需要“配套”的情形在企業(yè)中其實很多，比如建立了員工療休養(yǎng)制度，那么配套就要在員工假期管理上作出規(guī)定，明確員工療休養(yǎng)跟職工帶薪休假之間的關系；再如企業(yè)加強績效考核，那么就要在薪酬結構上作出相應調整，用績效獎金的形式體現員工業(yè)績的差異；還有在經濟危機時企業(yè)制定了縮減成本的策略，那么在采購、辦公費用、加班費管理方面都應該有相應的配套措施；等等……

　　總之，管理是一個多種因素協同作用的結果，單一注重某一方面很有可能導致事倍功半的效果。因此，企業(yè)管理中務必要注意制度之間的配套問題！