中國有一句俗語：外來的和尚好念經。縱觀改革開放二十多年的歷程，外來和尚念好經的確實大有人在，比如許多民營企業(yè)花高薪聘請的技術人才，的確為企業(yè)的技術創(chuàng)新和產品競爭力的提升，做出了很大的貢獻，但把經念“砸”的外來和尚也確實不少。
上世紀九十年代中期以來，國內許多面臨發(fā)展瓶頸或困境的企業(yè)，以明顯高于企業(yè)同層次管理職位或原管理職位的薪酬、條件或待遇從企業(yè)外部聘請高層管理人員，謀求實現(xiàn)企業(yè)的突破與發(fā)展。這些被高薪聘請的外來高層管理人員，被稱為“空降兵”。空降兵被給予厚遇的同時，也被寄予厚望：推動企業(yè)變革，突破發(fā)展瓶頸，創(chuàng)造業(yè)績飆升的奇跡。
但是，多數(shù)空降兵并沒有實現(xiàn)他們的夢想。一部分空降兵在充滿激情和引人注目的變革過后，黯然離去；還有一部分雖然留在公司，但光環(huán)不再，甚至地位尷尬。從企業(yè)角度看，組織變革后，空降兵竭力構建的制度、規(guī)則、流程等并沒有得到有效的建立，控制系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)等并未得到有效運行；相反，員工的忠誠感、凝聚力、士氣、人與人之間的信任感、公平感、職業(yè)操守等受到了明顯的損害，甚至在變革之后較長一段時間之內蕩然無存；在企業(yè)外部，企業(yè)與供應商、客戶的關系受到極大破壞，默契與信任受到影響；在社會褒貶不一的議論聲中，企業(yè)的聲譽、形象等無形資產的價值，在悄悄地貶損。
對任何一個企業(yè)領導者而言，變革都是驚心動魄和充滿挑戰(zhàn)的任務，失敗的先例有很多，但我們從2000年初開始研究了12例由空降兵推動的組織變革，其中有10例是不成功的。如此之低的成功率，確實值得關注。我們發(fā)現(xiàn)，空降兵變革失敗，決非僅僅象有些人推斷的那樣：因為期望太高，所以失望太大，而是有著客觀的深刻的根源：有的源于空降兵對自己擁有的專有資產的價值及其對情境的依賴關系缺乏客觀審慎的認識；有的源于對變革起點選擇的錯誤；有的是因為變革目標設定不當；還有的是因為變革溝通過程控制失誤。下面我們逐一進行分析。
1.變革的資源基礎：專有資產還是非專有資產？
空降兵到一個面臨困境或瓶頸的企業(yè)中推動組織變革，所依賴的資源基礎是其所積累的專有化的管理知識、經驗、信息，以及運用這些知識、信息實施變革、創(chuàng)造價值的綜合能力�？战当詾榘恋倪@些知識、信息和能力，可以統(tǒng)稱為“專有資產”。
嚴先生就是這樣一位專有資產的擁有者。他曾在一家知名跨國公司任中層經理人員多年。在廣州一家商學院獲得MBA學位之后，出任一家港資公司的營銷副總，既有豐富的管理經驗，也有良好的知識基礎，業(yè)績也非常出色。在長期的外企工作經歷過程中他產生了一個強烈的愿望：既然我能夠幫助外資公司在中國市場取得成功，為什么不能讓一個中國企業(yè)高速發(fā)展，有朝一日也能在國際市場上大放異彩呢？
帶著這種雄心壯志，嚴先生與廣東一位老板一拍既合，在高薪承諾，并給予住房、汽車等條件下出任公司副總，全面負責公司日常運作。他的計劃是，首先“安內”：對公司的采購、作業(yè)、銷售流程及分權的子公司管理體制進行系統(tǒng)改革，集中權力以便堵塞漏洞，增進相關業(yè)務之間的協(xié)同，提高效率；然后“攘外”：拓展國際市場，最終發(fā)展成為一家國際性公司。嚴先生相信，憑借自己的多年的經驗、能力和熱情，以及董事長的信任，一定能夠實現(xiàn)目標。
但令嚴先生始料不及的是，他一加入公司就發(fā)現(xiàn)其他高層經理人員對他具有明顯的不合作、甚至排斥態(tài)度。過高的新酬和待遇雖然能夠反映公司老板對他的信任，但也加劇了其他高層經理人員的不公平感，削弱了老板與其他高層經理人員之間的信任感。他集中外管理理論與個人實踐經驗之精華而精心設計的組織結構、業(yè)務流程、控制系統(tǒng)設計、業(yè)績評估方法等，遭到了一部分經理人員的批評和質疑，其他經理人員雖然沒有提出批評，但也在冷眼旁觀，冷漠的表情流露出一個明顯的信號：看你到底有多大本事？！嚴先生雖然經過多次解釋和說明，甚至更換了個別中層經理人員，最后終于使大家表面上認同這個方案，但實施的過程中并沒有得到其他經理人員的真正支持，直至出現(xiàn)銷售下滑，壞帳增加，庫存與帳目不符等情況。一年多后，嚴先生黯然離職。
與此形成鮮明對照的是，企業(yè)花高薪從外部聘請一流的“技術空降兵”，在提升企業(yè)技術水平和產品競爭力方面，多數(shù)都取得了極大的成功。我們將技術空降兵與管理空降兵的差異進行比較，以識別管理空降兵推動組織變革失敗的原因。表1是管理空降兵與技術空降兵專有資產差異的比較。
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技術空降兵 |
管理空降兵 |
資產的專有性程度
任務的獨立性程度
結果的可度量程度
結果的可區(qū)分程度 |
高度個人化的資產，可替代性很低。
多數(shù)工作可在部門內完成，任務獨立性較高。
評價結果（績效）的維度較為單一，結果可度量度高；
個人資產、努力與結果間的因果關系明確，反饋迅速，歸因相對容易。 |
資產專有化程度存在質量上的差別，但質量差異可區(qū)分度低。
多數(shù)工作需要其他部門的合作與支持；對情境的依賴度高。
評價結果維度較多；從不同角度對結果進行評價會得出不同結論
個人資產、努力與結果間的因果關系復雜，反饋緩慢，歸因比較困難。 |
技術空降兵的資產專有化程度非常高，可替代性差，專有資產價值易于識別，權威在短期內可迅速建立；技術任務多數(shù)在部門內部完成，對其他部門合作與支持的需求較低，專有資產發(fā)揮價值時對情境的依賴程度比較低，這也使得技術空降兵不會太多地接觸企業(yè)財務機密，介入企業(yè)政治斗爭，地位相對中立；技術空降兵發(fā)揮作用時一般不會給他人利益帶來負面影響，博弈以雙贏為主；技術空降兵創(chuàng)造的價值不僅能夠得到快速反饋，而且易于識別與度量，所以歸因相對明確，也就是說，技術空降兵的創(chuàng)新成功，很容易歸因為空降兵的專有資產及努力；而失敗了，到底是環(huán)境條件支持度不夠，還是創(chuàng)新項目本身的復雜性與難度，還是自身專有資產質量不高，也比較容易判定。所有這些因素，是一個貨真價實的技術空降兵容易成功的關鍵。
管理空降兵面臨的情境要比技術空降兵復雜得多。作為變革的推動者，管理空降兵常常一開始就居于組織政治斗爭的旋渦的中心。管理空降兵毫無疑問擁有一定的專有資產，如業(yè)務流程與組織結構設計、控制系統(tǒng)設計、業(yè)績評估方法等，但這些資產與原有管理團隊成員的類似資產在結構、質量和數(shù)量上的差別很難區(qū)分和識別，有時即便可識別但很難得到認同；管理空降兵進行組織變革，常常牽涉到許多部門，任務獨立性很低，對其他管理者支持與合作的需求程度高；管理空降兵進行組織變革時常會帶來不確定性，甚至給他人利益帶來負面影響，博弈常常是“零和”的，所以變革的阻力在所難免；而管理空降兵創(chuàng)造的價值通常要在較長的時期內體現(xiàn)出來，有時候即便價值體現(xiàn)出來，結果（價值）的可區(qū)分度也比較低，即無法有效地將空降兵創(chuàng)造的價值與其他管理者創(chuàng)造的價值令人信服地區(qū)分開來。
雖然多數(shù)空降兵在原公司都表現(xiàn)出卓越的能力和出色的業(yè)績，但這種卓越的能力和出色業(yè)績與原公司的組織與管理系統(tǒng)存在密切的依賴關系，但多數(shù)空降兵對此并沒有深刻的認識。他們對自身擁有的資產可移植性、移植的條件，對專有資產在變革中的價值的可識別性與可區(qū)分性等更是沒有清楚理解。既不知己也不知彼，這是導致失敗的一個原因。
2.變革的出發(fā)點：完善提升還是摧毀重構？
“空降兵”對
企業(yè)管理水平和面臨的問題的判斷，很大程度上決定空降兵的變革方向、戰(zhàn)略和將要采取的措施。而空降兵面臨的一個最基本的選擇，是對現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進行完善和提升，還是重構一套全新的管理體系？從惠普中國公司空降到北大方正的李漢生就面臨這樣一種選擇。
北大方正雖然經歷了多次高層人事變動，但公司內部依然保留一種充滿親情和凝聚力的文化。作為一家由校辦企業(yè)發(fā)展起來的高技術公司，公司內部的許多人員之間要么是師生關系，要么是同學關系。公司內部下級對上級常以“老師”相稱。在組織結構與管理方面，北大方正具有如下特點：公司內部缺少明確的政策、規(guī)則、步驟與程序；企業(yè)對忠誠、獻身精神和創(chuàng)新精神給予高度鼓勵，得到信任的人擁有較大的權力和行為空間，問題的解決在某些情況下具有一定程度的特殊性和隨機性；崗位職責相對模糊，經常調整，優(yōu)秀員工經常會完成雖不屬于自己職責范圍但對組織有利的工作（組織公民行為），但同樣也會存在一定程度的免費搭車者或機會主義行為者；企業(yè)對組織成員并沒有明確的長遠承諾，但存在一定的心理契約：成員相信隨著企業(yè)的發(fā)展，個人現(xiàn)在的忠誠與努力會得到長遠的回報。企業(yè)不僅重視正式的溝通系統(tǒng)，而且廣泛依賴非正式溝通系統(tǒng)，反應迅速，靈活性高，組織動員的成本較低；企業(yè)內部收入分配差距相對較小，企業(yè)文化相對強調合作。
李漢生走馬上任了解了情況以后，曾為方正居然被許多人視為中國高科（ 10.10，-1.12，-9.98%）技企業(yè)的典范感到不可思議。因為公司內存在顯而易見的資源配置低效率和資源使用低效率；大鍋飯嚴重；組織臃腫而且分工不明確；缺少科學的政策、規(guī)則、步驟與程序，問題的解決或處理具有太多的特殊性、任意性和隨機性。一言以蔽之，“簡直是農業(yè)社會的管理！”
面對這種局面，李漢生幾乎毫不猶豫地做出選擇：徹底摧毀這種結構和文化，以機械式管理系統(tǒng)對其進行替代，即重構以集權、嚴格的層次、科學的分工、嚴格的制度和嚴密的控制為基礎的新的結構與文化，同時削減不能盈利的業(yè)務，更換不能接受這種文化和管理模式的人員。
李漢生的“新政”在公司內部引起極大爭議，下面的議題就是這種爭論的一個縮影：如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起來？“是你的職責，你必須扶起來；不是你的職責，就不需要你管。”李漢生簡潔明確的答案為這場爭論畫上休止符。經過一段時間的劇烈動蕩，北大方正已非老員工心目中的方正，甚至也不是創(chuàng)業(yè)者心中的方正了，事實上老員工已經所剩無幾，公司變得面目全非：原有的忠誠、凝聚和創(chuàng)新精神沒有了，新的管理體系和文化也沒有建立起來，核心競爭優(yōu)勢逐漸銷蝕，最后李漢生也不得不黯然下課。
從整體上看，方正原有的管理系統(tǒng)是一個有待于進一步提升和完善的有機式管理系統(tǒng)，或者是一個低層次的有機式管理系統(tǒng)。李漢生在這種情況下的選擇并不是唯一的：一個選擇是提升有機式管理系統(tǒng)的層次，使其成為一個效率更高，組織協(xié)調性、一致性程度更高、反應速度更快的高層次有機式的系統(tǒng)。第二個選擇才是重構一個機械式管理系統(tǒng)來替代原有的系統(tǒng)。哪一個選擇更優(yōu)，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、人員素質、規(guī)模等因素。
方正是一家IT企業(yè)。IT產業(yè)技術進步速度快、需求變化幅度大、競爭強度高。在這些產業(yè)中，機械式管理系統(tǒng)的價值非常有限。能夠對變化環(huán)境做出快速有效的反應的有機式結構才是更優(yōu)的選擇。變革起點、變革路線的選擇錯誤，常常是空降兵變革失敗的另一個重要原因。
變革的目標（重點）：靜態(tài)效率還是動態(tài)效率？
高紹爾 （S. Ghoshal；A. Bartlett；Peter Moran，1999）等將企業(yè)追求的效率目標分為兩類：靜態(tài)效率（Static efficiency）和動態(tài)效率（Dynamic efficiency）。靜態(tài)效率是盡可能利用各種手段或選擇，將現(xiàn)有資源的價值發(fā)揮到極致，以獲得更高的經濟效率。靜態(tài)效率的重在現(xiàn)有資源的利用和現(xiàn)有價值的分配。動態(tài)效率源于創(chuàng)新，源于能夠創(chuàng)造新的途徑、新的資源以便將經濟推向更高層次的創(chuàng)新。動態(tài)效率重在價值的創(chuàng)造，以及資源與機會的創(chuàng)造。
東宇集團創(chuàng)業(yè)于80年代，先后涉足電子、化工、制藥、醫(yī)藥零售等領域。到90年代末，公司在經歷了高速成長之后，業(yè)務陷于停滯，朱軍空降到東宇集團，受命打破僵局，突破瓶頸。朱軍上任后，大刀闊斧，采取了一系列措施，如削減開支，減少浪費；精簡規(guī)模，砍掉看來沒有前景的業(yè)務；集中權力，減少組織層次、裁員；建立制度、規(guī)則和流程；撤換現(xiàn)有管理人員；雇傭外員等等。這些變革手段雖然得到了董事長的大力支持，但追求靜態(tài)效率，重視價值分配，不可避免地使企業(yè)和空降兵走到員工的對立面，增加企業(yè)與員工、員工與員工之間的競爭關系。當企業(yè)的業(yè)務之間在技術、生產、渠道之間不存在聯(lián)系（非相關多元化），而且具有科學合理的權力分配、業(yè)績評估和激勵政策的前提下，組織內部門間的競爭性關系對于組織發(fā)展可能是有利的。但東宇集團在朱軍進入之前，基本上沒有平衡的權力配置、業(yè)績評估和激勵政策系統(tǒng)，而且業(yè)務之間既有相關的，也有非相關的，空降兵致力于構建的政策、規(guī)則很難在短期內發(fā)揮作用，這時候的競爭性關系，后來演變成某些人對權力和私利的追逐，而且也加劇空降兵與原有管理者和員工之間的對立意向，使變革阻力增大，最后讓空降兵逐漸變得孤立，孤掌難鳴。
雖然靜態(tài)效率和動態(tài)效率二者之間是有聯(lián)系的，有效的價值創(chuàng)造需要建立在合理的價值分配制度的基礎上，但是從總體上看，動態(tài)效率應該是企業(yè)追求的核心目標。只有如此，利益相關者的期望才會得到更好的滿足，利益相關者之間的關系才能夠得到更好的平衡。而追求動態(tài)效率，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，需要企業(yè)與優(yōu)秀員工能夠向對方做出長期的承諾和忠誠，形成相互依賴和共生共榮的關系；需要形成一種以信任、合作、勇于創(chuàng)造和對非道德錯誤寬容等為基礎的文化。而空降兵的變革恰恰損害了這一點。
企業(yè)追求的核心目標應該是動態(tài)效率，只有靜態(tài)效率能夠成為實現(xiàn)動態(tài)效率的途徑或手段時，追求靜態(tài)效率才是合理的選擇。變革目標錯誤，是空降兵變革失敗的另一個原因。
變革溝通：公眾化還是內部化？
約翰。科特對組織變革失敗的原因進行系統(tǒng)考察后發(fā)現(xiàn)，未能對變革的愿景進行有效的溝通，是導致變革失敗的一個重要原因 .對此，多數(shù)空降兵是有充分認識的。但他們對溝通范圍的控制、溝通媒介的選擇方面卻有不同的操作方式。
大企業(yè)聘請空降兵或小企業(yè)聘請知名度較高的空降兵，常常是媒體關注和跟蹤的重點，這使得空降兵常�？梢暂^為方便地借助于公共媒體傳達變革的戰(zhàn)略、目標和關鍵舉措，使企業(yè)的變革公眾化。變革公眾化雖然提高了企業(yè)的知名度和社會關注度，但也給組織變革帶來了更大的變數(shù)。吳士宏在TCL集團（ 6.34，-0.33，-4.95%）的變革就是其中最典型的一例。
1999年末，微軟中國前總經理吳士宏受聘TCL集團副總裁，經過4個月的艱苦工作，為集團制定了基于互聯(lián)網技術的未來3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略。在取得公司高層
經理人員認同但多數(shù)中基層
經理人員對此此所知甚少的情況下，TCL集團2000年4月在北京凱賓斯基飯店舉行了一個規(guī)模浩大的由供應商、客戶、渠道、媒體等參加的新戰(zhàn)略發(fā)布會，將集團的變革目標與內容公眾化。這種操作方式導致這樣一種局面：社會公眾在網絡、報紙上討論這家企業(yè)是否應該變革、應該向哪個方向變革，而企業(yè)內部的利益相關者，如其他管理者、員工（特別是變革中利益會受到直接影響的終端銷售網絡中的管理者），卻對此所知甚少。社會公眾在討論與他們的命運、前途休戚相關的問題，而他們自己卻被擱置在一旁，處于旁觀者的位置。許多中層經理人員不僅面臨未來的不確定性，而且感到受到了漠視，無形中增大了對變革的對立心態(tài)。雖然吳士宏以自己的影響力和極大的熱情來推動變革，但總是阻力重重，特別是當公司戰(zhàn)略賴以建立的基本假設：“互聯(lián)網技術將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內主導家庭耐用消費品選擇”因互聯(lián)網泡沫破滅而變得不可靠以后，變革的進程實際上已經終止了。
到目前為止，我們發(fā)現(xiàn)，在變革的起始階段將變革公眾化僅在一種情況下是可取的：在整個社會公眾都對這家企業(yè)是否應該變革、應該向哪個方向變革存在完全一致的認識，但企業(yè)內部存在較大阻力的情況下，將變革公眾化，可以借助于社會的力量來減少阻力。當然，在變革已經取得基本成功，將變革經驗推廣以提升企業(yè)和空降兵的形象，這又另當別論。
變革是組織的永恒主題�？战当鴦t是推動變革的一種重要力量�？战当苿咏M織變革存在固有的難度，但絕不是沒有成功的機會。我們深信，如果空降兵能夠審慎地處理好上述幾個關鍵問題，可以增加其變革成功的概率。而成功的變革，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，也將促進我國職業(yè)經理人員的成熟，提高空降兵的聲譽。
2012-04-03 16:09:17