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　在組織理論發(fā)展中，一個十分重要的問題就是個人與組織的關系。但是，早期的組織理論專家，幾乎都記住了組織，卻忘記了組織中的“人”，隨著行為科學的誕生，“人”開始成為組織的主體，然而，個人與組織的關系卻沒有得到理性深入地探討。對此，阿吉里斯一語驚人，他通過自己的研究斷然宣布：正式組織同人性發(fā)展背道而馳。由此，揭開了組織理論的新篇章。

　　1957年6月，阿吉里斯在《管理科學季刊》第二卷中發(fā)表了《個性與組織：互相協調的幾個問題》（The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment）。這篇文章猶如一顆重磅炸彈，將經典組織理論轟開了缺口。

　　阿吉里斯認為，人的個性，均會經過一個由“不成熟”到“成熟”的發(fā)展過程。人自身的成長，是要不斷走向成熟。人的成熟是有軌跡可尋的，這種軌跡表現在以下七個方面：①從嬰兒的被動狀態(tài)，發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。②從嬰兒的依賴他人，發(fā)展到成人的相對獨立。③從嬰兒的有限行為方式，發(fā)展到成人的多種多樣行為方式。④從嬰兒的多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉移，發(fā)展到成人的相對持久、專注、精力集中、興趣穩(wěn)定。⑤從嬰兒時期的只顧及眼前，發(fā)展到成人時期的長遠謀劃。⑥從嬰兒時期在家庭或社會上的從屬地位，發(fā)展到成人與他人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦從嬰兒的缺乏自覺，發(fā)展到成人的自覺自制。

　　阿吉里斯所說的這種成熟，不僅僅是身體發(fā)育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟時期的“相對獨立”來講，相對獨立并不是孤家寡人，而是自立自強。自立自強的一個重要表現，恰恰是和周圍的其他人保持必要的依存關系。如果一個人把自己封閉起來，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表現。同理，即使是成人，遇到挑戰(zhàn)就回避，做起事情沒耐心，照樣屬于不成熟。兒童的特點就是興趣經常發(fā)生變化，只知道以自我為中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通過什么方式影響他人。一個人只有達到能夠正確分析自己，規(guī)劃自己的奮斗目標，具有一定的韌性和耐力，并且為了追求自己的目標而承擔與別人一樣甚至更重的責任，他才是一個有成熟個性的成年人。從嬰兒到成人的成長過程中，個體的自我世界在不斷擴大，個性的成熟也是這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程，從被動到主動，從依賴到獨立，從只會少數行為方式到掌握多種行為方式，從飄忽不定的興趣到專注的興趣，從只顧眼前到著眼長遠，從缺乏自制到自覺自制，向自我實現不斷發(fā)展。

　　組織中的個體作為健康的有機體，在人的個性方面，如同嬰兒成長為成人一樣，都不可避免地要經歷從不成熟到成熟的發(fā)展過程。然而，這種成熟過程，會被組織不客氣地打斷。凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。因此，組織理論的一個重大課題，就是找出這種沖突的解決方案。阿吉里斯的這一發(fā)現，很快就成為組織行為學的熱門話題。

　　正式組織肯定是理性的。這種理性，會“設計”出井井有條、秩序井然的結構和運行秩序。然而，現實中的員工各色各樣，千差萬別，“生活中沒有完全相同的兩片樹葉”。所以，正式組織總會要求它的員工適應組織，而不是組織適應員工。如果要按照每個員工的喜好和偏愛來設計組織，那么，組織就會變成由一片片補丁拼綴起來的“百衲衣”。泰羅的“精神革命”，法約爾的“團隊精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造個人，使個性適合于組織的手段。傳統觀念認為，按照理性和邏輯設計出來的組織，從長遠觀點來看更符合人性。但是，這種理性和邏輯為什么會引起人們的對抗？為什么必須讓人們改變思想觀念才能保證正式組織的成功？“長遠”難道一定要犧牲“眼前”？難道說理性就一定要以“不人道”為代價？這些都值得探討。

　　阿吉里斯提出，正式組織遵循的那些原則，是阻礙人性健康發(fā)展的罪魁禍首。首先，產業(yè)革命時期尊奉為金科玉律的專業(yè)化原則，確實在機器化大生產的迅猛發(fā)展上建立了豐功偉績。然而，專業(yè)化的致命之處，在于以消除個性差異為前提。身在機器前的工人，不再是活生生的“人”，而是動作一致，思想一致，被機器一律化了的“勞動者”。消滅人的個性差異，等于人為中斷個性發(fā)展過程，扼殺自我實現的要求。且過細的專業(yè)化分工，會使獨立的個人能力發(fā)生嚴重畸形，工作越簡單越符合專業(yè)化要求，同時也越會損害個人能力。究根問底，答案很簡單，專業(yè)化就是人的工具化。所以，專業(yè)化原則在組織文化上的邏輯就是走向拜物教。

　　其次，組織的等級層次結構，勢必形成“命令－服從”關系。這種結構，會剝奪員工的自主權，限制員工的知情權。沒有自主權就會造成依賴、被動和從屬心理，沒有知情權、缺乏信息就會沒有長遠打算。所有這些，無非就是把員工阻斷在非成熟狀態(tài)。為了彌補員工的這種損失，只好以金錢作為補償。而這種金錢補償，實際上等于告訴員工，組織就是讓你產生不滿和厭惡的地方，你可以用金錢再去組織之外購買滿意和愉快。另外，組織的管理者在這種結構中，要履行職責，就需要克制和壓抑感情，不能以感情代替政策，不能以個人風格代替制度規(guī)范，把個性與工作完全割裂開來。說通俗一點，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。阿吉里斯調侃道：如果領導人在這種情況下還能保持對組織的忠誠，那就有理由懷疑他的個性是否健康。作為部下，對領導人的尊重如果不是因為他的為人而是因為他的工作，那么這種尊重就有可能屬于人格分裂。

　　再次，組織的集中統一領導，使員工的個性發(fā)展由“自治”變?yōu)?ldquo;他治”。員工的奮斗目標不是自己設定的，而是組織和上級為他安排的。這種目標具有外在性和膚淺性，不能達到“自我”層次，由此會導致員工心理上的挫傷與失敗，而個性的發(fā)展恰恰依賴于心理上的自得和成功。只有員工根據內在需要自己確定目標，才能實現心理成功，而這正是組織所排斥的。

　　最后，組織的控制幅度原則，會加大員工的“管理距離”�？刂品�度越小，部門劃分就越多，而工作就越被分割得支離破碎，不同部門之間員工的溝通往來，就需要層層請示到有權指揮這兩個部門的共同領導為止。這也會剝奪員工的自治權，使員工更加深刻地感到無力控制自己的命運，增強依賴性。

　　對于阿吉里斯的這種批評，管理學家孔茨曾進行過反駁�？状恼J為專業(yè)化原則屬于經濟學而不是管理學，阿吉里斯對其他原則的理解也有誤。但是，對阿吉里斯指出來的問題，孔茨也無法完全否認。不管孔茨反駁得是否有理，阿吉里斯指出的組織與個性沖突，是研究管理學無法回避的。也許，阿吉里斯的有些觀點甚至論證邏輯尚可質疑，但他提出的問題至關重要。提出問題尤其是提出正確問題的意義，絲毫不亞于解決問題的意義。

　　根據對正式組織管理原則的批判，阿吉里斯尖銳地指出，正式組織拒斥成熟的個性，卻歡迎嬰兒的個性。事實上，嬰兒式的員工甚至低能弱智者，反而能在組織中得到較高評價。根據布倫南的《低能人的創(chuàng)造》一書記載，在某個針織廠里，1917年因為戰(zhàn)爭造成了勞動力緊缺，雇傭了24名智力僅僅相當于六到十歲兒童的弱智女工，出乎人們意料，這些女工干得非常漂亮。她們不發(fā)牢騷，埋頭苦干，易于管理，服從指揮。所以，戰(zhàn)后公司不僅繼續(xù)雇傭她們，而且還在公司的其他部門又雇傭了情況差不多的40名女工。公司的管理人員，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規(guī)矩，并且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作。”僅僅這一個事例，就足以引起學者們的思考。這幾乎是一種趨勢或規(guī)律—一個成年人，如果在組織中以非常不成熟的方式（即聽話的嬰兒寶寶方式）從事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，個性不斷發(fā)展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。個性越成熟，與組織的沖突就越大。對于個性強烈的部下，上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴格、越規(guī)范，工作任務變得越機械、越專門，這種對人性發(fā)展的限制就越強大。

　　根據這些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。

　　定理一:正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協調的。規(guī)范的正式組織，與成熟的即獨立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起，只會造成混亂。因為正式組織要求員工具有依賴性和被動性，循規(guī)蹈矩，嚴格遵從組織的規(guī)章制度。由此可以從定理一導出推論：組織的混亂不安程度與健康個性的發(fā)展程度、與個性同組織的不協調程度成正比。

　　定理二:組織與個性的不協調，將導致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。對于追求健康、成熟，追求自我實現的員工來說，結果必然是產生挫折感；由于不能根據自身需要來確定奮斗目標以及實現目標的道路，員工會感到無能和失��；由于無法確定和控制自己的未來，員工只能做短期打算；這種沖突，還會使員工產生種種思想焦慮，作為具備健康個性的人，希望取得成就，但他們的遭遇卻是經常遇到挫折、失敗和不得不只顧眼前。即使感到不滿，想離開現在的組織，也會遭遇到重新就業(yè)的代價。即使能夠順順當當重新找到工作，情況未必有什么不同，說不定是把原來的狀態(tài)重演一遍。

　　定理三:正式組織的原則會導致競爭和壓力，產生并激化人際沖突，割裂工作的整體性。員工自我實現的目的，要通過下屬對領導者的依賴性和從屬性來達到，通過提升職務來獲得承認。而上級崗位有限，員工為了提升，就會拼命表現自己，相互仇視甚至相互攻擊。組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此會變得只注重本職局部而忽視整體。組織為了維護整體性，協調局部和整體利益的矛盾，又會加強領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。由此，組織和管理就會陷入一種惡性循環(huán)。

　　由于正式組織對個性發(fā)展的阻斷，會導致員工產生離心力，而這又是正式組織所不愿看到甚至不能接受的。一般來說，員工受挫時，會產生一系列對抗辦法，包括：①離開組織；②沿著組織階梯向上爬以擺脫窘境；③產生明顯的矛盾行為，如精神恍惚，侵犯他人，行為缺乏邏輯性，彷徨不前，脫離實際的自我設計等等；④對組織失去興趣，不指望工作能使自己滿足，因而拈輕怕重，磨洋工，集體限制產量，甚至故意出錯和欺騙；⑤對正式組織冷漠旁觀，形成非正式組織，誘發(fā)抗拒正式組織的行為；⑥使非正式組織正式化；⑦形成非正式群體規(guī)范，使③到⑥的行為經�；�和習慣化；⑧形成實用性的心理定勢，只看重物質因素而忽視人的因素；⑨對青年人或后繼者灌輸非正式群體規(guī)范和實用心態(tài)。而對于組織成員產生的這種離心力甚至對抗，正式組織的經理一般會采取以下手段：①強化領導行為中的壓力因素；②強化管理行為中的控制手段；③增加“虛假”的員工參與和溝通。這些對策，只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加，又使問題變得更嚴重，經理們本來打算克服的現象，由于這些措施而更為加劇。

　　基于對組織中人性的發(fā)展及其與組織的沖突研究，阿吉里斯認為，要跳出上述惡性循環(huán)，關鍵在于通過新的組織設計來實現個性與組織的協調。他認為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。而要減少這種不協調，就必須減少員工的依賴性和從屬性。阿吉里斯開出的藥方是：如果工作內容可以擴大并且有效實施以員工為中心的領導，情況就會得到很大的改善。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協調組織和個人的關系，管理者應該注意運用以下辦法：工作擴大化和豐富化，擴大職工的工作范圍，用從事多種工作或加大工作難度的方法擴大職工的技術領域與知識面；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發(fā)責任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制等等。然而，這還取決于員工是否對組織有興趣，是否愿意參與到組織的活動中去。個性和組織的關系，是管理中最基本的關系，也是管理者所面臨的永久性挑戰(zhàn)。組織行為學的研究，在這一領域尚有待開拓。

　　阿吉里斯對個性與組織的研究，引起了學界的廣泛關注。但同時，有不少批評者指出阿吉里斯這一研究具有局限性。方振邦的《管理思想百年脈絡》（中國商業(yè)出版社，2004年）指出，這種局限性表現在以下三個方面。一是將正式組織看作是千篇一律的。事實上，由于工作性質不同，或者領導方式不同，各個組織的結構和特點是千差萬別的。二是由于現代社會和環(huán)境的不斷變動，實際上絕大多數組織都重視和積極促進著員工個人價值觀的實現和發(fā)展。三是阿吉里斯認為正式組織鼓勵個人不要承擔責任而只是順從，但是通過對一些成功的經理人調查表明，他們既沒有支持順從而不愿承擔責任的下屬，也沒有鼓勵這樣的下屬。事實上，絕大多數職工都適應于他們所擔任的工作，并不要求實行工作擴大化或工作豐富化，有時候推行工作豐富化的最大障礙是員工不愿改變他們已經習慣的工作。對于這些局限，阿吉里斯本人也在后續(xù)研究中有所調整，并進一步提出了行動科學和組織學習理論。