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　近年來，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了并購后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的來臨，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的并購企業(yè)開始關(guān)注人力資源整合，通過對過去人力資源整合實踐的分析找出有效的整合對策成為他們工作的重點。

　　(一)全面認(rèn)識人力資源整合實踐中所存在的問題

　　1.未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮

　　在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關(guān)注過少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識，也只是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合下點功夫，而對人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比一些企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上上康點公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

　　2.人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃

　　并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補；而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視并購中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。他們將并購和管理整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。一般來講，并購協(xié)議達成之后，他們才開始展開對目標(biāo)企業(yè)的整合工作。這種經(jīng)驗?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词�分合理，甚至理所�?dāng)然，然而在大多數(shù)情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴(yán)重。

　　3.缺乏整合經(jīng)理對整個整合工作負(fù)責(zé)

　　在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務(wù)、審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，被并購企業(yè)的整合工作實際上常常由新任經(jīng)理組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責(zé)。與人力資源整合、文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。

　　4.人力資源整合過程過長

　　合并是一個充滿焦慮的過程，對被并購企業(yè)的員工更是這樣。如果用幾個月來慢慢變化，就會延長這種不確定性和憂慮，也會削弱或耗盡并購所帶來的價值。如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然后告訴他們：“就這些了，不會再有裁員了。”這樣他們就放心了。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫·雷敦夫在他的《知識導(dǎo)致的差距》一書中提到的1997年城市銀行布裁員時，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實踐中是非常普遍的�！恫①徍螅赫�合過程的權(quán)威指導(dǎo)》這本書中有這樣一段話：“員工討厭冗長的整合過程，這應(yīng)該是基本常識。因為逐漸過渡的方式會導(dǎo)致問題遲遲不能解決，從而達不到激勵士氣的作用。”

　　5.信息溝通做得不好

　　在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，許多被購并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

　　6.沒能認(rèn)識到目標(biāo)公司核心人員的價值

　　在并購實踐中，很多企業(yè)沒有認(rèn)識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。一般情況下，早在并購宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認(rèn)為合適的人選，一旦宣布并購后有人覺得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會將有價值的員工搶到手。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購后的企業(yè)是什么樣子。如果他們對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會使之事業(yè)有成。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中。” 以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。

　　7.整合手段過于單一，忽略對文化的整合

　　如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突，有研究認(rèn)為，并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難�？梢�，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實就包含在人力資源整合的過程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。