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　　重視人力資源管理的制度和技術引進，忽視價值理念和文化。

　　目前，國內(nèi)普遍推行美國的人力資源管理制度和技術，雖然有成功的案例，但更多的是投入巨大、但收效不顯著的案例。其主要的問題就在于：人力資源管理的變革是兩個方面的事情――硬的制度和技術，軟的價值理念和文化。制度和技術是變革的外殼,而價值觀和精神則是核心。理性文化的導入對企業(yè)的變革很關鍵，比如：工作態(tài)度、人格修養(yǎng)、與消費者溝通和員工溝通的技能等非認知技能的改變。

　　從海爾的例子中可以看出這一點。海爾在這二十年中重大決策上沒有出現(xiàn)大的失誤，主要是把握了規(guī)律，即三個關系：第一是無為和有為的關系，第二是重點突破和閉環(huán)優(yōu)化的關系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關系。所謂的無為就是企業(yè)的價值觀，如果把企業(yè)當成一個人的話，價值觀就是一個人的靈魂，如果把企業(yè)比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個無形價值觀的指導下，可以產(chǎn)生有形的成果，如同老子所說的“為無為則無不治”，即如果能做到“無為”，則沒有什么是做不到的。

　　找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我，再找到新的價值觀，這是最難的。中國有很多家電企業(yè)有時也能做到增長得非�？彀l(fā)展得非常好，但過幾年就不行了，因為它停留在曾經(jīng)帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

　　所以，在重視人力資源管理的制度和技術引進的同時，也要做好價值理念和文化的導入工作。

　　重視人才的引進，忽視現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和利用。

　　北京、上海、深圳等城市的政府和企業(yè)樂于在海外招聘人才，但國際化、空降兵的部隊又見效甚微。調(diào)查顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，服務時間超過一年的不足4%。50%的企業(yè)面臨招不到合適的人員的同時，47%的個人面臨找不到合適的工作。其實，最好的人力資源開發(fā)和管理是將企業(yè)內(nèi)那些普通的人組織起來，創(chuàng)造出驚天動地的業(yè)績。

　　重視人才的培訓，忽視員工的培訓需求分析和效果評估。

　　“學習型社會”概念的提出，使得人力資本的投資在國家、企業(yè)、家庭和個人中迅速地增大，知識更新和能力提升的速度在加快，但是人力資本投資的效益卻并未同步增長。

　　一項針對北京市各黨政機關、事業(yè)單位的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有36%的人認為單位進行過正規(guī)的培訓需求分析，接受過培訓效果的評估的人只占28%。在開展培訓需求分析的企業(yè)中，79%的企業(yè)采用“學員滿意度”的評估方法，72%的企業(yè)采用“考試測驗”的評估方法，44%的企業(yè)通過被培訓者工作行為的改變來進行評估，26%的企業(yè)通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高來進行評估，只有8%的企業(yè)會計算培訓的投資回報率。

　　通過這些數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)人力資源開發(fā)目前最迫切的任務是要提高人力資源開發(fā)的效果，包括對培訓前需求分析、培訓后的效果評估等問題。

　　重視外在報酬，忽視內(nèi)在報酬。

　　在現(xiàn)在的薪酬設計里面，工資獎金和津貼的激勵都在不斷強化，中國的薪酬水平和差距也都在迅速擴大。但作為人，不是純粹的經(jīng)濟動物，內(nèi)在報酬很重要。很多數(shù)據(jù)表明，目前內(nèi)在的激勵作用正在上升，外在報酬科學化，內(nèi)在報酬長期化和穩(wěn)定化正成為激勵制度設計的趨勢。

　　重視員工的業(yè)績考核，忽視員工的績效管理。

　　在長期的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在員工的考核變成回顧歷史和過去的簡單測量工具，考核只重視結(jié)果，不重視戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程和反饋管理，把能力評價和業(yè)績考核混為一談，考核未能發(fā)揮直線經(jīng)理的積極性，考核的指標設計也存在問題。

　　在體育競賽中，對結(jié)果的評判方法有三種：一是對結(jié)果進行測，比如百米跑，完全按照秒表的結(jié)果來定第一、二、三名；一是對結(jié)果進行測評，比如擊劍；還有一種是評，比如跳水，結(jié)果是按照裁判給分來定第一、二、三名的，這種評判方法，使得運動員會按照給定動作的標準來完成比賽。員工的考核也是一種評，所以要注重導向性，你需要什么樣的績效，就要通過制定相應的考核標準來實現(xiàn)。所以要重視績效的管理。

　　重視人才運動的理論、口號，忽視管理的基礎平臺建設。

　　在人力資源管理中，很多工作者熱衷在人才、人力資源和勞動力的概念區(qū)分上，其實這不是關鍵的問題。啟動現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程，應該從工作分析開始，這才是現(xiàn)代人力資源管理的基礎設施和平臺。

　　重視人力資源管理隊伍，忽視高層、直線經(jīng)理人力資源管理變革。

　　人力資源管理隊伍的建設首先在于人，一個好的CEO首先是一個好的人事經(jīng)理。比如GE的前人CEO杰克?韋爾奇就是一位偉大的人事經(jīng)理。

　　人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于直線經(jīng)理的參與，在國內(nèi)的企業(yè)，對直線管理的認識存在誤區(qū)：人力資源管理是人事部的事，與自己部門無關。所以推行直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能是現(xiàn)在的當務之急。