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曾湘泉表示，近年來，中國人力資源開發(fā)發(fā)展很快，以前我們一直是向歐美等發(fā)達國家學習，最近也開始關注一些東方國家，例如日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況，意義重大。人才競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。中國企業(yè)競爭力在國際上之所以不強，有很多方面的因素，包括勞動生產率不高等等，特別是落后的人力資源管理。人力資源管理不應該是炒概念。企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)有著重要關系。

國內企業(yè)人力資源管理五大問題

在國際上，企業(yè)人力資源受到以下幾個方面的影響：第一、勞動力需求的變化：生產知識的經濟和用知識生產的經濟。發(fā)達國家，現(xiàn)代商業(yè)服務的勞動力比例大幅度增長。包括：廣告、軟件和計算機等信息密集服務；會計、建筑設計、工程策劃、法律、管理咨詢等知識性服務。第二、人力資本增值成為員工職業(yè)發(fā)展的主題。企業(yè)壽命縮短、員工對職業(yè)的忠誠超過對企業(yè)的忠誠。第三、國家競爭力的概念被勞動力的競爭所代替。第四、美國戰(zhàn)后的技術移民政策的作用。第五、歐洲、日本政策的調整。

而在國內，從“商品短缺”、“資本短缺”到人才競爭的時代剛剛開始，由于國有企業(yè)生存危機和人力的吸納、維系和激勵等問題突出，特別是人才激勵制度、留學回國等都制約著國內企業(yè)人力資源管理。

曾湘泉指出，國內企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個不恰當?shù)娜藖韽氖鹿ぷ�，這種情況出現(xiàn)在政府、企業(yè)、醫(yī)院、大學；2、從政府、國有企業(yè)、國內外的流向來看，由于激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術，面試無效而浪費了寶貴的時間；4、由于對員工缺乏培訓而使企業(yè)效率受損；5、人員配置不是建立工作分析的基礎之上，人浮于事，工作職責不清，對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等，管理混亂。

曾湘泉說，目前，國內人才市場還存在著性別、年齡和學歷三大歧視。

好的CEO首先是一個好的人事經理

曾湘泉說，管理的本質是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。廣義地講，人力資源開發(fā)和管理不是一門學科，而是一個領域，是一個由經濟學、心理學、管理學不同學科群展開探討和研究的專業(yè)領域。與技術相比較，管理特別是人力資源管理學習和引進的廣度和深度尤為不足。

好的CEO首先是一個好的人事經理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于高層領導的參與。國內的認識誤區(qū)是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關；推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重構人力資源管理的理念和導入現(xiàn)代人力資源的管理制度是根本。啟動現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程應從工作分析開始，工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎設施和平臺。重視人力資源開發(fā)和管理必須走市場化、規(guī)范化和國際化的道路。

人力資源管理的體制障礙和難點

曾湘泉說，中國企業(yè)法人治理結構不完善；委托和代理關系不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定。

伴隨著公務員隊伍職業(yè)化和專業(yè)化，非贏利組織管理隊伍職業(yè)化和專業(yè)化，學術研究職業(yè)化和專業(yè)化制度，中國傳統(tǒng)的干部身份管理體制不再適應人力資源開發(fā)和管理的要求，國內呼喚企業(yè)職業(yè)經理人制度。

沿用傳統(tǒng)管理模式（行政管理公司）的國有企業(yè)，在沒有成為利潤最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內在需求。而家族企業(yè)——理不清的產權關系和血緣及姻緣關系，無法導入人力開發(fā)和管理的制度。

人力資源管理的技術方法障礙和難點

目前，中國企業(yè)主觀上重視人力資源開發(fā)和管理，但不知道應如何重視，只簡單地停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發(fā)和管理的兩大部分——軟的部分和硬的部分都缺乏，技術和方法是其硬的部分�，F(xiàn)代人力資源開發(fā)的管理的技術，諸如招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方面的技術和方法落后，例如職業(yè)經理人擺攤招聘；培訓沒有標準；績效考核沒有目標，也沒有工作職責，比如院長的考核一張表，司機的考核卻有5張表；薪酬是結構問題不是水平問題等。

曾湘泉表示，人力資源管理學的研究要重視研究方法的規(guī)范化。推進人力資源開發(fā)和管理的技術和方法的進步，關鍵在于引進和消化發(fā)達國家的現(xiàn)代人力資源管理的一整套技術和方法，走國際化的道路。人力資源開發(fā)和管理隊伍自身的專業(yè)化和職業(yè)化程度高低，制約了我國人力資源開發(fā)和管理上層次、出效益的速度。

曾湘泉說，我國的人力資源開發(fā)和管理的培訓和教育的規(guī)模和水平亟待加強。應增設人力資源管理專業(yè)碩士學位，提升人才培養(yǎng)層次。

曾湘泉認為，要構造新的人力資源管理的理念。從建立科學的人力資源管理入手，反向推動組織戰(zhàn)略、體制和機制的變革。學習和引進發(fā)達的市場經濟國家的技術方法，推動人力資源管理隊伍的專業(yè)化和職業(yè)化的水平。

韋爾奇評中國市場

曾湘泉說，重視人力資源開發(fā)管理要從重視理性開始。他舉了中醫(yī)與西醫(yī)，國畫與油畫相互借鑒的例子。中國歷史上有人力資源開發(fā)和管理的思想，而缺乏人力資源開發(fā)和管理的制度。曾國藩就曾說“欲立立人，欲達達人”，“不知人則不能用人，不曉事則不能辦事”；海爾集團也流傳著這樣一句話，“張總一個人讀書就夠了”。

曾湘泉介紹，韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇評中國市場》中說，全球化經濟是跨國公司主導的經濟，4萬個跨國公司在世界經濟中占的比例是總產值的四成、貿易量的六成、直接投資的七成、研究開發(fā)的八成、境外開發(fā)的九成。

韋爾奇認為中國國內公司與跨國公司的真正差距有三方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的系統(tǒng)管理平臺；二、錯把暫時的優(yōu)勢當成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場利潤。

韋爾奇提出，中國國內企業(yè)從1至12月的業(yè)務是透過什么來安排？一種是“計劃是一套，實施是一套”，所謂計劃總趕不上變化；另一種是粗估安排計劃，做到哪算到哪，哪里情況緊急就一哄而上，整個公司一年到頭幾乎都在救火。所以，人力所不能的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，要放下老板的架子，耐心將企業(yè)業(yè)務流程制度化，耐心讓員工按制度要求而不是你的指令工作。

許多企業(yè)領導都有自己的愿景?vision?，但是這些個人的愿景卻從來沒有轉化成員工共同的愿景。對于中國大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是經常對員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個實施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務管理制度系統(tǒng)，結果企業(yè)的經營成了一場員工跟企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。

通用電氣的成功在于其獨特的制度和管理系統(tǒng)，中國企業(yè)家單純去學習他的思維是錯誤的。道理很簡單，通用電氣公司是用制度傳遞管理思想，而中國大陸不少企業(yè)是用個人權威傳遞管理思維。韋爾奇認為，如果中國企業(yè)家不去建立自己的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越500強這一、兩百年發(fā)展的基本制度，結果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。

要競爭就要管理，新經濟時代是一個普遍需要管理的時代，新管理時代浪潮將席卷中國所有企業(yè)。當管理成為所有企業(yè)的普遍需要的時候，管理必然呈現(xiàn)多元化的特點。多元化管理的進一步發(fā)展就是個性化管理。

韋爾奇告訴我們，企業(yè)要贏得競爭就必須創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，讓自己永遠領先對手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是與眾不同”。