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    首先我們要搞清楚人才梯隊建設的含義，所謂人才梯隊建設，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。

　　人才梯隊建設的實施步驟。

1.進行人才盤點，明確梯隊人員需求

　　人才盤點是人才梯隊建設的第一步，主要目的是通過人才盤點，了解企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，預測企業(yè)未來發(fā)展對人才數(shù)量及質(zhì)量的要求，通過與人才盤點的結果進行對比，進一步明確企業(yè)未來幾年的人力資源需求，再結合企業(yè)的實際情況，進一步明確企業(yè)梯隊人員的需求。這是一個比較復雜的過程，需求全面的對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，同時也要結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能找準需求，這樣人才梯隊建設才有意義。人才盤點可以從人員的數(shù)量、質(zhì)量(包括年齡、工齡、學歷、專業(yè)、績效水平、流失情況等反應人才質(zhì)量的多個維度進行)兩方面進行評價，通過盤點我們可以了解到企業(yè)哪些人力資源是充足的但未來是緊缺的，哪些崗位人員是能勝任的和哪些人員的素質(zhì)是急需提升的等等。只有通過人才盤點了解企業(yè)人才現(xiàn)狀并結合企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，我們才能明確企業(yè)究竟要培養(yǎng)哪些崗位的人才梯隊。

2.梯隊人員的選拔

　　在明確了入選人才梯隊的崗位后，就需要選拔相應的梯隊人員了。一般來說，梯隊人員選拔以兼職為主，且以內(nèi)部選拔為主，當然特別重要的崗位內(nèi)部無適合培養(yǎng)對象時也可以考慮外部招聘。在制定選拔標準時一定要結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對人才的質(zhì)量要求，注重知識技能的同時也要兼顧發(fā)展?jié)摿�，識別出高潛力人才。

3.培養(yǎng)計劃的制定與實施。

　　培養(yǎng)計劃的制定尤為關鍵，直接關系著梯隊建設的質(zhì)量。HR部門應首先根據(jù)培養(yǎng)崗位的勝任素質(zhì)模型(包括該崗位需具備的知識、技能、能力等)，結合培養(yǎng)人的素質(zhì)現(xiàn)狀，制定出針對性的培養(yǎng)學習計劃。

　　培養(yǎng)計劃的實施形式可以使多種多樣的，如內(nèi)部課堂培訓、委外進修、外派培訓、自我學歷及職稱提升、崗位輪換等。

　　此外，HR部門要加強對培養(yǎng)期的管控，為學員指定指導師傅，監(jiān)督培養(yǎng)計劃的按時實施，多與培養(yǎng)人及指導師傅、部門負責人溝通，及時評估培養(yǎng)計劃的實施情況，適時調(diào)整。

4.培養(yǎng)期的跟蹤考核

　　跟蹤考核是識別培養(yǎng)效果的衡量標準，我司的人才梯隊考核采取階段考核(按季度考核)及終期考核相結合，采取KPI考核為主，360度測評為輔。階段考核合格方可進入下一階段的培養(yǎng)，考核不合格重新培養(yǎng)學習，多次考核不合格將退出人才梯隊，保障梯隊人員優(yōu)勝劣汰，滾動進出。

5.梯隊人員的提拔任用與后期評估

　　對于順利通過考核的人員，要及時納入才人庫并提拔至培養(yǎng)崗位。只培養(yǎng)不提拔，那人才梯隊建設將毫無意義。此外，提拔至培養(yǎng)崗位并不意味著人才梯隊建設的結束，要及時對提拔后的培養(yǎng)人員績效情況進行評估，一方面是檢驗人才梯隊建設有效性的標準，也為后期再進行相同崗位培養(yǎng)計劃的制度提供依據(jù)。

　　三、人才梯隊建設的關鍵點

1.人才梯隊建設思路大致相同，但必須結合公司實際情況。

2.積極需求公司高層支持和業(yè)務部門的配合

3. 培養(yǎng)過程中對導師的激勵必不可少，注重正激勵，輔以一定的負激勵。

4.注重對梯隊人員的動態(tài)管理，有進有出，確保梯隊人員質(zhì)量。

5.明確梯隊管理參與人員職責，各司其職。