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  隨著企業(yè)對人力資源管理的不斷重視，大多數的企業(yè)的為了能招募到優(yōu)秀的員工在不斷拓展招聘渠道的同時，也在不斷的完善本企業(yè)的準入機制。在人員招聘時對應 聘人進行審查，資料審查合格后又是接連幾場的不同級別的筆試、面試，在經過復雜而繁瑣的簽字審批后，最后的勝出者方可上崗，可以說整個招聘過程是慎之又慎 的，最終在一定程度上確保了到崗人員的綜合素質與崗位要求的一致。

　　為了新進人員能盡快熟悉公司情況，盡早適應崗位要求，大多數的企業(yè)都有較為完善的入職培訓體系，一般分為公司級、部門級、班組級等三級培訓， 這些內容都是在加速新員工認識企業(yè)、了解企業(yè)、盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。

　　試用期，在更多的時候被理解為考察期，主要用來檢驗新員工的工作能力及個人素質。在這個層面上企業(yè)或用人部門往往扮演的是“如來佛”，而新員工 是“孫悟空”，一個攤開手掌看你有多大能耐，另一個卻想實際感受企業(yè)，想在工作中盡量表現出自身的才干。但是企業(yè)與新員工之間卻往往有個誤區(qū)：員工不了解 企業(yè)（部門領導）的對自身期望所在（不知道在工作中領導希望自己如何做）；員工所表現出來的不是企業(yè)（部門領導）所期望的�，F實中，更多的做法是部門領導 扮演的是站在傍邊觀察的角色，不上前指導，等出了問題又是痛批一頓，這樣持續(xù)下去不但會嚴重打擊新員工的工作積極性，更限制了新員工工作創(chuàng)造性的發(fā)揮。另 外還有這種做法，反正是在試用期內，部門領導在暗處記小帳，新員工什么地方做錯了，他也不說，只是一筆一筆記下來，等到考評時再秋后算總帳，給新員工來個 措手不及。

　　上述這兩種做法，從人才培養(yǎng)的角度來說，都是要不得的，這樣做的同公司的人才戰(zhàn)略是背道而馳的。從哲學角度講，任何新事物的發(fā)展都有其內因（本 性）主導的一面，但只有同外界力量的共同作用下才會朝著即體現自我又與自然（外界）相和諧的方向發(fā)展。公司在二次創(chuàng)業(yè)的階段，提出人才戰(zhàn)略，首先就必須營 造出一種“育人”的大環(huán)境，這就要求我們每個部門負責人都能成為“伯樂”，在新員工入職以后，要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教 練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環(huán)境， 消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，在“育”的過程中再次“大浪 淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調整中達到一致。只有形成這樣一種“育人”的環(huán)境，才能在一定程度促進新員工的快速成長，避免因試 用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優(yōu)秀人才擦肩而過。