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招聘十年，我是如何評估人才潛力的

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搜根網

2016-11-04 14:15:57

這樣的人能夠有效反饋自己的狀況，表達自己和外部的關系，換而言之，組織只有知道崗位上人才的真實情況，才能有效配置。

我們對人才的評估，看的見的是知識、技能，看不清的是價值觀、性格、動機。

如果把人才能夠“玩轉”當前崗位，稱為勝任，那人才在未來能夠適應組織變化，能夠勝任當前或更重要的崗位要求，就可以稱為“潛力”。對組織來說，勝任的人才固然重要，但潛力人才更是可貴，這也是我從業(yè)十年來一直關注的話題。

一、組織的“口味”

人才依托組織，人才的價值由組織氛圍、組織使命等影響，并通過對組織產生的影響呈現(xiàn)出來。現(xiàn)實中�？吹胶芏嗫战档�“齊天大圣”折戟沉沙，這并不能說人家不優(yōu)秀，畢竟人家過去很輝煌，有拿得出手的業(yè)績，所以企業(yè)才不惜重金禮聘。這些問題的本質就在于對人才和組織的相融度關注不夠，才造成了一幕幕“敲鑼打鼓迎來，偃旗息鼓送走”鬧劇。

一個組織就是一個人才生態(tài)圈，每個崗位上的人才都不可能置身其外，不食煙火。通常來說，基層或中級崗位的候選人評估，我通常都會帶著參觀下工作環(huán)境，“順便認識”下公司的員工，時間充裕則會到食堂就餐。

“順便認識”的員工，實則是有意選擇的，有用人部門的老員工，有關聯(lián)業(yè)務部門的老員工，也會安排一些新員工，簡單的點頭打招呼，一是看候選人的舉止，二是看員工的感覺。當員工都說好的時候，或者都說不好的時候，我是要細思背后原因的，這也是個信號，不是非常時期或崗位真的很特別，這樣的人通常是不錄用的。

一個合適組織的人才，是有人感覺好，有人感覺一般，有人感覺不好的。但一個基本共性是，這個人大家感覺“熟悉”，通常說的“不是一家人，不進一家門”也是這個意思。

對于高層員工，我則會和其上司、關聯(lián)的同級員工確認“感覺”，在這樣的級別上，同心同欲至關重要。高級別人才，都有性格，也往往有獨特的作風，能夠和組織保持一致的是其價值觀，這體現(xiàn)出來的則是“氣味相投”。什么樣的環(huán)境，吸引什么樣的人才，這是很客觀的道理。若強求高大上，則容易出現(xiàn)小廟大和尚，人才使不上力還很痛苦，組織高付出卻看不到成果，結果顯而易見。

符合組織口味，這是評估人才潛力的基礎指標。

二、答案在組織中

說到潛力，不少人覺得玄乎；談到評估潛力，很多人也覺得有難度。從招聘角度來說，若認識到評估的目標，則就會迎刃而解了。

在組織中，評估人才潛力，不論是新進人才還是在職員工，目標很明確，這就是是否勝任未來崗位的工作要求。這樣一個轉換，就把潛力評估轉化為勝任評估了。

對于“未來崗位”，則著重收集這些崗位的優(yōu)秀員工的共性是什么，同時分析哪些做的不好的員工有什么共性。信息點收集綱要概述如下：

1、對關鍵工作內容，優(yōu)秀員工和待改善員工的認識差別

2、對問題的解決思路是什么

3、重要的工作場景，哪些行為是有效的，哪些是無效的

4、優(yōu)秀員工有什么感覺

這幾點拋磚引玉，大家可以根據(jù)實際情況舉一反三。

有朋友就問了，我們組織內這是新增崗位，或組織內這崗位的人做的不好，怎樣辦呢？同行企業(yè)總有做的優(yōu)秀的吧？同行沒有，跨行業(yè)企業(yè)總有吧。學習、轉化、假設、驗證、優(yōu)化，適合企業(yè)的潛力人才評估就會越來越準。

所以，我們的問題，答案不在別處，就在組織中。

三、觀其真誠

如果說對人才潛力評估，其他都可以忽略的，那我一定要保留一項，這就是真誠。

我們選才、用才，其實做的是人才的價值輸出，即如何輸出、輸出的效果如何，評估的最終關注點則是人才對自己和外部的人/事關系如何理解。

一個真誠的人，對自己對他人是真實的，不做作少掩飾。這樣的人能夠有效反饋自己的狀況，表達自己和外部的關系，換而言之，組織只有知道崗位上人才的真實情況，才能有效配置。

相反，如果人才是虛偽的，那掩飾的動機則很可能是有所企圖，這企圖則是超出自身的實力的，若沒達到期望則會撕下面具，或企業(yè)在危難時刻需要靠他的時候也往往會撕下面目，這對企業(yè)來說，真的傷不起。

真誠，我們可以感覺的到。古人說，期之以事觀其誠，這是有效的方法。

有時我會在正式面試前，同候選人寒暄，聊到其上家服務的企業(yè)時，我會故作恍然記起的樣子，說“你們那公司的某某某，你認識不，我們都很熟悉，前不久還見過面，他在你們公司也小有名氣呵。”接下來看候選人的反應。

真誠且有勇氣者，則會直接說不認識這個人；真誠但謹慎者，則會一愣，繼而笑著說，可能我沒注意到這個人。

虛偽者，會先打個哈哈判斷我說這話的意圖，然后確定自己是否可以和此人交朋友。如果是你，你會是什么反應呢？

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