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　　在2009年出版的The Right Leader： Selecting Executives Who Fit 一書中，作者斯托達德 （Nat Stoddard）和威科夫（Claire Wyckoff）列出CEO選擇失當造成的嚴重后果。40%的CEO在上任后的18個月內被解職或“被退休”，而64%的CEO在這個位置上干不滿四年。18個月后更換CEO的平均成本高達幾百萬美元。

　　這么多公司為CEO繼任計劃的缺失付出了代價。而CEO繼任計劃是與財務監(jiān)督一道，并列為董事會的兩大最重要責任的。董事會做什么去了？根據(jù)我們的經驗，出現(xiàn)這種事情最主要的原因是，這個問題乍看上去似乎與公司的日常業(yè)務相去甚遠，而董事們不確定應采取什么措施。結果，董事會成員要么選擇不作為，讓寶貴的計劃時間悄悄溜走，要么就是在情急之下匆忙任用一名CEO，而無暇分辨他究竟是不是最佳人選。

　　更糟的是，董事會往往還沒想清楚新CEO應該如何促進公司績效。他們常常只考慮任用“誰”的問題（他們碰巧知道的可能人選），而忽略了任用“什么素質”的問題（特定CEO人選的技能如何為公司所用）。

　　理清要求和特質<.b>

　　CEO繼任不應如此草率。相反，董事會應為CEO繼任計劃創(chuàng)建一個特定的藍圖，從而關注任用“什么素質”的問題。這就要求你弄清楚企業(yè)對CEO角色的特定要求，并收集來自內部和外部人選的信息，然后進行客觀的分析。

　　CEO繼任計劃能給企業(yè)的利益相關者帶來一定的信心，使他們相信董事會能夠在下一任CEO的選擇上做出合情合理的決策。

　　但是，來自行為經濟學的最新研究結果表明，當人們缺乏一個系統(tǒng)的決策方式時，就容易采用非分析的方式，做出感情用事的決定。

　　在董事會內部，如果公司沒有CEO繼任計劃，董事們被迫匆忙選擇一名新的CEO，結果便很可能造成“沖動購物”，而事后又后悔。他們可能一時看某個人選很順眼，而把可能更佳的人選排除在外。

　　借助一個嚴格而詳盡的繼任計劃，董事會就能以分析的方式來完成CEO遴選，而且它還有助于在工作場所建立積極的氛圍。

　　在許多公司，再沒有什么重大決策比繼任CEO的選擇更容易感情用事了。但是，如果有一個嚴格、客觀的繼任計劃，董事會就能打一場有準備之戰(zhàn)，從而避免在缺乏戰(zhàn)略性選擇方式的情況下可能出現(xiàn)的內部沖突或政治斗爭。

　　當一名內部CEO人選提前得知公司將會在很長的一段時間內（可能好幾年）為這個職位培養(yǎng)和評估自己，往往就能對這個過程做出積極的應對。前提是這個過程建立在具體、無偏見的標準之上，并由多個來源的數(shù)據(jù)支持。

　　相反，如果一家沒有繼任計劃的公司被迫在短時間內任用一名新CEO，但是有兩名或以上的人選，不論評估和遴選工作進行得多么細致，很可能最后只有一名人選會對結果滿意，即最終上位者。

　　實施一套系統(tǒng)化的流程

　　CEO繼任藍圖流程確立了董事會在評估、培養(yǎng)和遴選CEO的時候采用的愿景和計劃，包括兩個必要的階段。

　　第一階段：CEO藍圖的基礎建設。第一階段是基礎性的，包含了藍圖成功所必須的要素。

　　計劃要持續(xù)不間斷。CEO繼任計劃應有連續(xù)性，就從現(xiàn)在開始。即使你剛剛才任命了一名新的CEO，下一任的遴選計劃也必須立即啟動。

　　繼任計劃的連續(xù)性有兩個好處。首先，繼任計劃有助于確保CEO人才的輸送不會間斷。例如，寶潔和IBM就因為繼任計劃做得好，而被冠以“CEO學院”的美譽。這些公司已成為本公司和其他公司未來CEO的搖籃。

　　第二，有一個持續(xù)的計劃意味著大家都不會當繼任問題是“天外來客”。繼任問題的討論應作為日常工作的一部分。否則，如果突然提出繼任計劃，就會向關鍵員工（主要是現(xiàn)任CEO）發(fā)出錯誤的信息，影響他們判斷董事會對現(xiàn)任領導層的信任程度。

　　治理指導路線要透明化。繼任計劃要形成制度化，董事會應該至少每年兩次正式審查繼任戰(zhàn)略，其中既包括CEO的繼任，也包括其他主要管理人員的繼任。董事會應該明了整個管理團隊的繼任計劃，才能更好地發(fā)掘可能的CEO繼任者。

　　這個任務應指派給在人才管理方面最有經驗的一個委員會。對大多數(shù)董事會來說，這個任務就落在管理委員會或薪酬委員會身上。

　　這一步很關鍵，卻又常常被忽略。通過這個步驟，董事會避免了把領導繼任計劃的責任放在某一個董事（或公司領導人）身上。有意地把這個步驟透明化，將使公司的關鍵“選民”對公司的行為更有信心。

　　有一個稱職的董事會。讓整個董事會參與繼任計劃，確保董事會成員都能采用前瞻性的決策方式。要預測公司未來的問題并為之做好準備，而不能耽于既有成績而固步自封，這是CEO繼任計劃的應有之義。

　　如果你的董事會由任期很長的董事組成，要確保他們能經常接觸到公司在這些領域的專家的最新洞見。應特別要求除CEO之外的其他高管來做演示，這能讓董事會更廣泛地接觸公司的管理層。

　　董事會要領導整個流程。董事會常把CEO繼任計劃的責任委派給現(xiàn)任CEO，這個決定存在很多問題。例如，在當前的問責時代，董事會放棄合法的計劃權力，就要承擔可能造成的財務和法律后果。更實際的問題是，如果現(xiàn)任CEO對繼任計劃采取拖延的態(tài)度，或干脆置之不理，又該怎么辦？

　　CEO應作為董事會的顧問，為培養(yǎng)人才切實負起責任。但繼任計劃從根本上來說應該是由董事會牽頭的。實際上，董事會應把繼任計劃戰(zhàn)略的實施納入CEO年度薪酬評估中去。

　　第二階段：CEO藍圖的技巧。第二階段更加注重戰(zhàn)術技巧，強調了董事會為實施藍圖必須持續(xù)完成的工作。

　　CEO的持續(xù)參與。通過把繼任計劃納入當前CEO的工作職責，董事會表達了要定期從CEO（及其部下）那里獲得更新信息的期望。這一步做得好，實際上能加強董事會和CEO之間的聯(lián)系。

　　董事會應與現(xiàn)任CEO協(xié)作，在繼任者的選擇標準上達成一致。最終制定出的標準應反映出對公司的商業(yè)戰(zhàn)略及其文化的公正評價。在評估CEO人選時，常見的錯誤是只關注商業(yè)戰(zhàn)略而忽視公司文化，而這兩者對CEO的成功其實同樣重要。

　　我們發(fā)現(xiàn)，一流CEO能發(fā)揮11個不同角色的作用，這既包括面向戰(zhàn)略的角色，如“企業(yè)績效驅動者”和“全球執(zhí)行者”，也包括面向文化的角色，如“教練”。

　　標準設立的過程將會是整個繼任計劃中耗時最長的。一旦標準設立，就能用作公司的領導培養(yǎng)指南，用于公司各個層級領導者的評估、培養(yǎng)和選擇。

　　一旦董事會任用的新CEO就職，離任CEO要么立即卸任走人，要么在特定時間內擔任主席的過渡角色。

　　HR的持續(xù)參與。公司的HR負責人應作為促進者或業(yè)務專家，確保董事會的政策和流程得以實施，董事會的要求和期望得到實現(xiàn)。這應與他的薪酬評估直接聯(lián)系在一起。不過要記住，并非所有HR負責人都熟悉如何直接與董事會合作。

　　對內部人才的持續(xù)監(jiān)控。當不是CEO的高管在董事會面前出現(xiàn)時，往往只討論他們各自的職能責任、當前面臨的實際問題、有關的行動計劃或評估指標。這些信息并不能為洞察他們的未來潛力提供有價值的參考。

　　要確保董事會能接觸到內部高層中的繼任人選，就應要求除CEO以外的其他高管定期與董事會碰面。這種接觸并不是指聚會中的社交性對話或提交業(yè)務上的季度報告。具體來說，應要求這些高管就公司將面臨的挑戰(zhàn)、問題和機遇發(fā)表看法，并對公司如何在變幻莫測的市場環(huán)境中保持繁榮昌盛給出高屋建瓴的意見。董事會需要了解這些高管的想法。

　　作為內部人才監(jiān)控的一部分，董事會還應該保證公司正在源源不斷地培養(yǎng)一批又一批能夠滿足董事會遴選標準的領導人選。

　　為保證繼任計劃的透明度，董事會應清楚、公開地表達其具體計劃和興趣。例如，董事會應傳達這一信息：除了CEO以外的其他高管對董事會做的演示也是CEO繼任評估計劃的一部分。

　　對市場的持續(xù)評估。每年至少一次，董事會應該重新審視和評估一些外部市場因素，它們可能會改變繼任CEO應該具備的理想素質。隨著市場動態(tài)和技術的快速變化，董事會對未來CEO設立的標準也會隨之發(fā)生改變。

　　另外，當前CEO的工作也可能改變公司對未來CEO的要求。“在大多數(shù)公司，如果現(xiàn)任CEO已經完成了既定目標，那么公司對CEO繼任者的要求也會發(fā)生變化，他們會要求繼任者具備不同的技能和經驗，甚至是不同的性格，”管理專家弗里曼（Kenneth W. Freeman）在《哈佛商業(yè)評論》中寫道。

　　監(jiān)控和報告市場因素的未來影響這一任務最好放在非CEO高管的身上。這能為董事會提供一個機會，來評估這些高管的領導能力。

　　對外部人才的持續(xù)監(jiān)控。我們建議，即使一個公司看上去人才濟濟，同時通過獵頭公司掌握可能的外部人選也仍然是明智的。

　　很多公司對獵頭公司的利用往往限于一次次交易，僅用于填補職位空缺。然而，作為持續(xù)合作的一部分，獵頭公司非常愿意（無償?shù)兀┩诰蚝捅O(jiān)控能夠滿足董事會既定標準的CEO人選。不過在挑選獵頭公司時，要特別詢問這個公司是否能接觸到最廣范圍的潛在人選。

　　無論如何，董事會都應擁有自己的CEO繼任計劃流程。時不我待，就從現(xiàn)在開始。做出這個決定，你絕不會后悔。

　　CEO繼任計劃應有連續(xù)性，即使你剛剛才任命了一名新的CEO，下一任的遴選計劃也必須立即啟動。

　　繼任計劃的六大障礙

　　1.董事會的其他議題。與公司治理和財務績效這樣容易引起關注的話題相比，CEO繼任計劃在一些董事會看來似乎并不那么緊迫。然而，即使在CEO地位看似十分穩(wěn)固的公司，CEO也仍有可能因為個人或者疾病原因而突然離開。董事會應至少每年討論兩次繼任計劃。

　　2.CEO的合作。讓CEO不帶情緒地離開是一件難事，特別是那些在這個職位上投入了大量時間和精力的CEO.但這絲毫不能減少這個問題的必要性。根據(jù)我們的經驗，最好的CEO是那些能夠在推薦和培訓繼任者方面客觀且融洽地與董事會合作的CEO.董事會可以發(fā)揮促進作用，將繼任計劃作為CEO工作描述和薪酬考核的一個關鍵點。

　　3.董事會的主觀滿足感。董事會常常認為，有一個粗略的繼任計劃就可以了，等到時候再做選擇也不遲。在當今的市場環(huán)境下，這種隨意的治理方法顯然不行。同樣地，董事會若相信能依靠自己對CEO人選的主觀判斷，就會降低遴選的質量。外部智囊機構的客觀意見對CEO人選的全面評測非常有價值。

　　4.缺乏內部人才�？紤]到公司對CEO寄予的巨大期望和提出的艱巨要求，許多公司缺乏可行的內部人選就不是那么令人吃驚了。公司應該設立優(yōu)質的高管培養(yǎng)流程，從而幫助提高內部人才資源庫的質量。這個流程需要花費一些時間，可能幾個月甚至幾年。如果預見到內部候選人的長期缺乏，作為應對，一些董事甚至會要求CEO引入有更大長期潛力的其他人才，來確保未來CEO的平穩(wěn)過渡。

　　5.公司表現(xiàn)良好。抱著“沒事兒別瞎折騰”的想法，一些董事會認為在企業(yè)金融狀況良好時期應不觸及CEO繼任問題為妙。然而，經濟危機的教訓表明，今天還躊躇滿志的公司，明天可能就是被收購的對象。

　　6.缺乏細化。許多董事會認為CEO繼任計劃已包含在工作描述之中。更糟的是，一些董事認為公司的應急CEO繼任計劃完全可以代替一個優(yōu)質的長期繼任計劃。其實，這兩者并不同。董事會應該基于高度細化的CEO角色標準，來制定CEO繼任決策。