李強是某大型民營企業(yè)的老總，最近遇到了一件棘手的事情，在企業(yè)干了5年的制造部劉經(jīng)理突然申請辭職。這讓他措手不及，要知道劉經(jīng)理是他一手栽培，從最初的工人一步一步提拔到經(jīng)理位置上的。面對如此境地，李強不免有些惋惜。而前天在經(jīng)理會上討論新的經(jīng)理人選時，營銷部和財務部的負責人激烈討論起來，就經(jīng)理來源問題，是“外部引進”還是“本部制造”鬧得不歡而散，最后不得不休會下次再議。明天，李強就要在經(jīng)理會上就此問題做出最終決策了，在看了大量人力資源相關資料后，他漸漸進入了沉思。
類似李強遇到的問題，時下大多數(shù)企業(yè)通常的做法是“外部引進”，也有少數(shù)企業(yè)主張“本部制造”，到底是“外部引進”有利還是“本部制造”更好？對這個問題的回答，不能一概而論，首先就要對兩者的優(yōu)缺點進行分析。
一、“外部引進”的優(yōu)點和缺點
“外部引進”是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)外部把優(yōu)秀、合適的人才招聘進企業(yè)，把他們放到恰當?shù)膷徫弧Ｅc內部制造相比，“外部引進”成本較高，而且也存在較大的風險，但也有其優(yōu)勢。
（一）“外部引進”的優(yōu)點：
1．有利于樹立形象。“外部引進”是一種有效的對外交流方式，“外部引進”會起到廣告的作用，在“外部引進”過程中，企業(yè)在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。
2．帶來新理念、新技術。從“外部引進”的員工對現(xiàn)有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀的偏見。典型的內部員工已徹底被組織文化同化，他們既看不出組織有待改進之處，也無進行改革和自我提高意識和沖動，整個組織缺乏競爭意識和氛圍。通過從“外部引進”優(yōu)秀的技術和管理專家，從而產生“鯰魚效應”。在無形中給組織原有員工施加壓力，激發(fā)他們的斗志和潛力。
3．有利于招到優(yōu)秀人才。“外部引進”的人才來源廣泛，選擇余地充分，能引進許多杰出人才，特別是某些稀缺的復合型人才。從而能夠節(jié)約內部培養(yǎng)和業(yè)務培訓開支。
4．可以緩解內部競爭者間的緊張關系。由于空缺職位有限，企業(yè)內可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生。一旦某一員工被提升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。“外部引進”可以使內部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團結。
（二）同樣，“外部引進”也有其不足：
1．篩選時間長，難度大。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時間較長。
2．進入角色狀態(tài)慢。“外部引進”的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。
3．引進成本高。“外部引進”需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆不小的費用，而且由于外部應聘人員相對較多，后繼的挑選過程也非常的繁瑣與復雜，不僅花費了較多的人力、財力、還占用了大量的時間。
4．決策風險大。“外部引進”只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部制造那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如信息的不對稱性等）而做出不準確的判斷，進而增加了決策風險。
5．影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。由此可知，“外部引進”一定要慎重。
二、“本部制造”的優(yōu)點和缺點
“本部制造”是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人才重聘等方法，從企業(yè)內部選拔出合適的人才補充到空缺或新增的崗位上去的活動。
（一）“本部制造”具有如下優(yōu)點：
1．可信性高。由于對本部員工有較充分的了解，如對該員工的業(yè)績評價、性格特征、工作動機以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫娑加斜容^客觀，準確的認識，使得內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。
2．適應能力強。從運作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運作模式，與從“外部引進”的新員工相比，他們能更好地適應新工作。
3．激勵性更佳。從激勵方面來分析，“本部制造”能夠提供員工發(fā)展機會，強化他們的工作效率，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理人員的招募，往往會帶動一批人晉升，從而能鼓舞員工士氣。
4．費用率低。“本部制造”可以節(jié)約高昂費用，如廣告費、招聘人員和應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失。另外，一般地說，本部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。
許多企業(yè)都特別注重人才的“本部制造”，尤其是企業(yè)的高級管理人才。如著名的通用電氣原總裁韋爾奇就是從企業(yè)本部選拔出來的。通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理系統(tǒng)┉”后來的事實也證明了這一點。
（二）盡管“本部制造”有如上所述的諸多優(yōu)勢，但是其弱點也是明顯的，容易被“點穴”，主要表現(xiàn)有以下一些方面：
1．可能造成內部矛盾。“本部制造”需要競爭，而競爭的結果是失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作。此外，如果在“本部制造”中按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，使優(yōu)秀人才流失或被埋沒，削弱企業(yè)的競爭力。
2．容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能產生“團隊思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新。尤其是當組織內重要職位由基層員工提拔，進而僵化思維意識，不利于組織的長期發(fā)展，通用電氣20世紀90年代所面臨的困境被認為與其長期實施“本部制造”策略有關。
3．失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。一般情況下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，一味尋求“本部制造”，降低了外部“新鮮血液”進入本組織的機會，表面上看是節(jié)約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。
4．除非有很好的發(fā)展/培訓計劃，內部晉升者不會在短期內達到對他們預期的要求，內部發(fā)展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。且多個被提升員工由于“彼得原理”可能還不是很好地適應工作，影響到組織整體的運作效率和
績效。
綜上所述，由于 “外部引進”與“本部制造”各有其優(yōu)勢和不足，不能簡單籠統(tǒng)地談論那種方式更好，而實際上兩者在一定程度上是互補的。因此企業(yè)在進行招聘時，要進行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果最佳，既可以發(fā)揮內外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以一定程度上避免其不足。具體要從企業(yè)自身情況出發(fā)，系統(tǒng)分析人才市場狀況，相關人才政策與法規(guī)、行業(yè)人才狀況和薪資等外部環(huán)境，再結合企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略和管理風格，以及現(xiàn)有人力資源狀況，綜合考慮內外部招聘的優(yōu)缺點，選擇適合企業(yè)自身狀況的、特定時期和特定條件的招聘方式。
2012-04-09 17:55:00