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獵頭和你探討如何選準(zhǔn)高級(jí)管理人才？

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2012-04-09 18:18:25

如何選準(zhǔn)高級(jí)管理人才歷來(lái)都讓領(lǐng)導(dǎo)者頭疼。尤其是隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的需求越來(lái)越大，在很多情況下需要從市場(chǎng)上招聘高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，需要在短時(shí)間內(nèi)預(yù)測(cè)候選人的勝任目標(biāo)崗位的能力，就更讓選人者一籌莫展。筆者根據(jù)自己六年來(lái)協(xié)助企業(yè)選拔高管人員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下心得，供大家參考。
一、明確選人標(biāo)準(zhǔn)是選準(zhǔn)高管人才的基礎(chǔ)工作

絕大部分企業(yè)在選拔高管人才時(shí)，并不重視分析用人標(biāo)準(zhǔn)工作，結(jié)果必然導(dǎo)致評(píng)價(jià)時(shí)的主觀臆斷，決策時(shí)的眾說(shuō)紛紜，拿不定注意。對(duì)于選人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中常犯的錯(cuò)誤是：

1.標(biāo)準(zhǔn)太多

特別是在選拔高管人才時(shí)，由于職位重要，總想通過(guò)設(shè)定全面的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)降低選人風(fēng)險(xiǎn).在很多國(guó)企選拔高管人才時(shí)，往往會(huì)列出＿大串評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如儀表氣質(zhì)、思維能力、計(jì)劃能力、組織與協(xié)調(diào)能力、決策能力、創(chuàng)新能力、原則性、應(yīng)變能力、溝通能力、成就動(dòng)機(jī)、業(yè)務(wù)能力……等等。實(shí)際上，標(biāo)準(zhǔn)越多，在評(píng)價(jià)時(shí)會(huì)分散注意力，抓不住重點(diǎn)，最后可能是哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也評(píng)不準(zhǔn)，即使對(duì)所有方面都進(jìn)行了準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，也很難進(jìn)行用人決策。一般來(lái)說(shuō)，只要把握有限（五到七個(gè)）的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)就可以了。從理論上講，我們希望選拔十全十美的人才，但現(xiàn)實(shí)中并不存在這樣的人才。從某種程度上講，我們用的高管人才都是缺陷人才。

2.標(biāo)準(zhǔn)含糊不清

在界定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多企業(yè)往往用﹁些比較籠統(tǒng)的語(yǔ)言來(lái)描述用人的標(biāo)準(zhǔn)。如，創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力等，沒(méi)有操作定義。由于漢語(yǔ)語(yǔ)言語(yǔ)義非常豐富，每個(gè)評(píng)價(jià)人對(duì)什么是創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力都有著很大差別的理解。比方說(shuō)，有人認(rèn)為“應(yīng)變能力”就是“根據(jù)不同的問(wèn)題情景靈活處理問(wèn)題”的能力，有人則認(rèn)為“應(yīng)變能力”指“在壓力下沉著冷靜地解決問(wèn)題的能力”。這必然導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的不一致性。因此應(yīng)該對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清楚地界定，可以不求概念上多么準(zhǔn)確，但一定要統(tǒng)一起來(lái)。

3.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏個(gè)性

雖然都是選拔高管人才，不同企業(yè)、不同崗位對(duì)高管人才的要求確是大不相同的，如果都是評(píng)價(jià)什么“創(chuàng)新能力”、“組織協(xié)調(diào)能力”、“計(jì)劃能力”，那就很難做到拿鎖配鑰匙，根據(jù)鎖的孔型（特定企業(yè)、特定崗位）選配合適的鑰匙（人才）。大凡是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定地非常明確、具體的企業(yè)，一定是對(duì)用人的需求進(jìn)行了深入的研究，也就為選準(zhǔn)人奠定了良好的基礎(chǔ)。

4.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重硬輕軟

所謂硬能力，指知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等比較容易評(píng)估的素質(zhì)，軟能力是指創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神等不太容易評(píng)估但又非常重要的素質(zhì)。對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，大部分失敗者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、只顧眼前利益等行為。因此，在評(píng)價(jià)高層管理人員時(shí)，有人提出人的素質(zhì)的冰山模型，要關(guān)注所謂冰山之下的那些素質(zhì)。冰山之上的素質(zhì)清楚可見(jiàn)，但不一定是決定因素，冰山之下的素質(zhì)是潛在的或者不易觀察到的素質(zhì)，但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是更為重要的素質(zhì)。

就高管人才的標(biāo)準(zhǔn)而言，普遍性要求和特殊性要求之分。在此，總結(jié)一些通用的標(biāo)準(zhǔn)供大家參考，至于特殊性的要求，一定要根據(jù)具體企業(yè)的需求而定，在此只能提供一些原理性的原則。

一九九九年，筆者參加了一個(gè)“企業(yè)帥才成長(zhǎng)規(guī)律”的調(diào)研課題，拜訪了北京的知名企業(yè)家，結(jié)合咨詢實(shí)踐，對(duì)于當(dāng)今環(huán)境下的企業(yè)一把手，我總結(jié)了五個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

方向感。對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部員工的變化非常敏感，并據(jù)此為組織確定、調(diào)整業(yè)務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)策略的能力。

系統(tǒng)思維。長(zhǎng)期和短期，局部和整體考慮平衡有度，不顧此失彼，能夠抓住重點(diǎn)，有很強(qiáng)的策略性。

變革管理能力。為適應(yīng)環(huán)境，挑戰(zhàn)自我，適時(shí)推進(jìn)變化，并妥當(dāng)處理變革阻力的能力。

影響力。通過(guò)適合自己特性及風(fēng)格的方式，使團(tuán)隊(duì)追隨既定目標(biāo)或者主張的能力。

抗擊打能力。對(duì)事業(yè)執(zhí)著的追求，不因一時(shí)的外界環(huán)境影響造成的挫折失去前進(jìn)的動(dòng)力。

以上標(biāo)準(zhǔn)，和傳統(tǒng)意義上領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的研究有很大差別。特質(zhì)論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性模式，而以上標(biāo)準(zhǔn)更多是行為意義上的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果。如影響力，我主張的觀點(diǎn)是，不同個(gè)性特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者都可能產(chǎn)生影響力的行為，不管領(lǐng)導(dǎo)者是性格強(qiáng)硬的人還是平和的人。因此，也就屏棄了領(lǐng)導(dǎo)是天生的觀點(diǎn)，主張領(lǐng)導(dǎo)行為是可以經(jīng)過(guò)后天的實(shí)踐而習(xí)得的。

在以上五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，后三個(gè)都和一種素質(zhì)密切相關(guān)，即情商。情商是指有效地管理自我以及處理人際關(guān)系的能力，包括自我意識(shí)、自我管理、社會(huì)意識(shí)和交往技能四個(gè)基本素質(zhì)。變革管理能力涉及到的情商因素有：適應(yīng)環(huán)境變化的能力、組織政治的敏感性、沖突管理能力等；影響力涉及到的情商因素有：換位思考、提出遠(yuǎn)景、溝通技能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、建立關(guān)系等；抗擊打能力涉及到的情商因素有：自信心、主動(dòng)性、成就動(dòng)機(jī)等。因此，選拔一把手，除了關(guān)注其把握企業(yè)方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。

近年來(lái)，筆者運(yùn)用著名的管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)（MBTI）對(duì)近萬(wàn)名管理者進(jìn)行了測(cè)試，現(xiàn)抽取部分高層管理人員的測(cè)試結(jié)果分析高層管理人員在行為風(fēng)格方面的共性和差異。MBTI測(cè)驗(yàn)根據(jù)四個(gè)維度對(duì)人進(jìn)行分類：心理能量的源泉和指向，由此分為內(nèi)向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）兩種類型；接收信息的方式，由此分為感覺(jué)（用字母S表示）和直覺(jué)（用字母N表示）兩種類型；決策的方式，由此分為思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）兩種類型；對(duì)外部世界的傾向，由此分為判斷（用字母J表示）和感知（用字母P表示）兩種類型。四個(gè)維度組合后形成了十六種行為風(fēng)格，如ESTJ型（外向、感覺(jué)、思考、判斷），INFP型（內(nèi)向、直覺(jué)、感情、感知）等。那么，在成功的高層管理者中，各種類型是如何分布的呢？下表是筆者的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，樣本主體來(lái)源于北京的大中型企業(yè)副總經(jīng)理以上職位，他們大都是相對(duì)比較成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
以上測(cè)試結(jié)果給我們哪些啟示呢？在結(jié)果中，我們看到ESTJ和ENTJ（外向、直覺(jué)、思考、判斷）型的人占了多數(shù)（ESTJ占樣本的38.8%，ENTJ占26.3%，合計(jì)65.1%）。ESTJ型的人做事的計(jì)劃性強(qiáng)，組織能力強(qiáng)，善于圍繞目標(biāo)調(diào)配資源，最終達(dá)成好的結(jié)果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比較類似，但更善于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，看大局，推動(dòng)力更強(qiáng)，但沒(méi)有ESTJ型的人的計(jì)劃性強(qiáng)。應(yīng)該說(shuō)，這些都是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)者的有效行為表現(xiàn)，這兩種類型占居多數(shù)，也就不足為奇。在所有抽樣中，有五種類型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，這五種行為風(fēng)格的人的確很少在企業(yè)高層任職者。在四個(gè)維度上，F(xiàn)型的人擔(dān)當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)者最少見(jiàn)。他們?cè)跊Q策時(shí)過(guò)多地考慮了個(gè)人價(jià)值觀的判斷及感情因素，而較少?gòu)慕M織目標(biāo)和原則進(jìn)行決策，因而不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策要求。如果遇到這些類型的候選人，我們要進(jìn)行慎重分析和決策。我們看到，其它類型的人也占了相當(dāng)?shù)谋壤?4.9%）。特別是，內(nèi)向者也大有人在（21.5%）。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是外向性格的人為好，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，內(nèi)向性格者同樣可以獲得成功。因此，我們?cè)谔暨x高級(jí)管理人才時(shí)，根據(jù)特定企業(yè)和特定崗位的需要來(lái)選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再者，性格內(nèi)、外向可能只是分析候選人時(shí)的一項(xiàng)內(nèi)容，但不能作為選人的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)主要看行為能力，如影響力、抗擊打能力，內(nèi)向者和外向者同樣有很強(qiáng)的影響力或者反之。

二、改革傳統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的方法，大膽借用現(xiàn)代人事測(cè)量技術(shù)

傳統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的方法主要依靠自由面試和印象判斷。如果候選人來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，那么主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)的平時(shí)觀察和主觀印象來(lái)評(píng)估其勝任能力。在很多情況下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思維定勢(shì)，靠簡(jiǎn)單地印象判斷法很難客觀、全面評(píng)估其潛在能力。企業(yè)有時(shí)會(huì)依靠其業(yè)績(jī)來(lái)決定晉升人選�？繕I(yè)績(jī)提拔領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向是好的，是激勵(lì)的重要手段。但是，業(yè)績(jī)是其在過(guò)去職位上成功的結(jié)果，并不意味著在新的職位上同樣成功，實(shí)踐中，我們經(jīng)常見(jiàn)到這樣的例子，個(gè)人銷售業(yè)績(jī)第一的人卻很難帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)取得整體業(yè)績(jī)的成功。正確的做法是通過(guò)過(guò)去的業(yè)績(jī)來(lái)總結(jié)其行為能力，然后再和目標(biāo)崗位進(jìn)行比較，最后判斷新崗位的勝任能力。如果候選人來(lái)自市場(chǎng)，企業(yè)往往組成面試小組，通過(guò)自由提問(wèn)的方式來(lái)獲得候選人的信息，并形成判斷和預(yù)測(cè)。這種簡(jiǎn)單的面試有著很強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)依賴性，缺乏科學(xué)的問(wèn)題設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)程序，其效果在各種人事測(cè)量技術(shù)中差不多是最差的。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)中心技術(shù)和360度反饋技術(shù)的綜合運(yùn)用是最好的評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的方法，這些方法在國(guó)際上得到了比較一致的認(rèn)可，近年來(lái)中國(guó)企業(yè)也在積極嘗試，如同仁堂、中國(guó)銀行、聯(lián)想等企業(yè)，他們都取得了滿意的效果。

評(píng)價(jià)中心技術(shù)的特點(diǎn)可概括為“三多”、“一個(gè)必須”：由多個(gè)專家運(yùn)用多種方法來(lái)評(píng)價(jià)候選人的多方面的維度進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估，并必須應(yīng)用情景模擬測(cè)試工具。多種評(píng)價(jià)方法包括了準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化面試、心理測(cè)驗(yàn)法、履歷分析法以及以小組活動(dòng)、文件筐測(cè)驗(yàn)為代表的情景模擬測(cè)試。

準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化面試不同于傳統(tǒng)的自由面試法，要求事先進(jìn)行崗位分析，設(shè)計(jì)出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的面試題目，但又不象結(jié)構(gòu)化面試那么刻板，不必嚴(yán)格按順序提問(wèn)，強(qiáng)調(diào)隨時(shí)追問(wèn)。準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化面試以其設(shè)計(jì)的嚴(yán)格性和實(shí)施的靈活性贏得了測(cè)評(píng)專家的信賴，其效果非常理想。

心理測(cè)驗(yàn)法對(duì)于了解候選人的個(gè)性特征、思維能力、心理素質(zhì)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。如上文所述的管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)（MBTI）就是一個(gè)典型的心理測(cè)驗(yàn)工具，得到了使用者的一致好評(píng)。對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們可能不需要了解具體的心理測(cè)驗(yàn)內(nèi)容，因?yàn)椋词顾麄冇袝r(shí)間，也很難掌握心理測(cè)驗(yàn)的原理和使用，更何況他們扮演的是決策者的角色，可以委托專業(yè)人才來(lái)做這件事。高層領(lǐng)導(dǎo)者只要了解心理測(cè)驗(yàn)對(duì)了解一個(gè)人的比較穩(wěn)定的、內(nèi)在的素質(zhì)是非常有幫助的，這也許就足夠了。目前比較成熟的心理測(cè)驗(yàn)?zāi)軌驕y(cè)量候選人邏輯思維能力、性格內(nèi)外向、氣質(zhì)類型、責(zé)任心、人際交往能力、合作性、成就動(dòng)機(jī)、靈活性、決策風(fēng)格、自信心、情緒穩(wěn)定性等方面的水平。

情景模擬法由于其設(shè)計(jì)的問(wèn)題更接近管理現(xiàn)實(shí)，更能得到直觀、有效的信息，因此得到了領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候要參與情景模擬測(cè)試的評(píng)價(jià)，特別是在從市場(chǎng)招聘高層管理人才時(shí)，更需如此）和測(cè)評(píng)專家們的青睞。情景模擬法能夠很好地評(píng)價(jià)候選人合作能力、策略性、決策水平、授權(quán)管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、影響力、應(yīng)變能力等素質(zhì)。

由于篇幅所限，對(duì)以上測(cè)評(píng)工具只做簡(jiǎn)單介紹。就其中單個(gè)測(cè)評(píng)工具而言，大家或許了解其使用方法。但是，評(píng)價(jià)中心技術(shù)是一種綜合、系統(tǒng)的評(píng)估方法，如何整合來(lái)自不同來(lái)源的評(píng)價(jià)結(jié)果，如何得出對(duì)多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)結(jié)論，是評(píng)價(jià)中心技術(shù)的難點(diǎn)和核心。測(cè)評(píng)專家給決策者提供的測(cè)評(píng)報(bào)告不是單項(xiàng)測(cè)試的結(jié)果，決策者很難根據(jù)零散的、帶有專業(yè)術(shù)語(yǔ)的分析報(bào)告做出任何決策，除非決策者也是一名測(cè)評(píng)專家。實(shí)踐中經(jīng)常見(jiàn)到的用計(jì)算機(jī)進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)試結(jié)果，如果直接將其提供給非專業(yè)的人使用，那將是很危險(xiǎn)的，很可能是誤導(dǎo)，而不是有價(jià)值的決策參考。因此，測(cè)評(píng)專家需要根據(jù)目標(biāo)崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)整合測(cè)評(píng)信息，對(duì)信息進(jìn)行再加工，“翻譯”給決策者和其他使用者。對(duì)高層決策者來(lái)說(shuō)，也不應(yīng)該把注意力集中在個(gè)別測(cè)試工具的信息之上。

在從市場(chǎng)上招聘高層管理人才時(shí)，由于事先對(duì)候選人的行為缺乏了解，評(píng)價(jià)中心技術(shù)的應(yīng)用顯得更為迫切。

如果是從企業(yè)內(nèi)部選拔高層領(lǐng)導(dǎo)，除了應(yīng)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)其潛在能力進(jìn)行綜合評(píng)估之外，還要運(yùn)用360度反饋法收集候選人周圍的人對(duì)其行為表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。360度法和傳統(tǒng)的民主評(píng)價(jià)、組織考察在思路上基本是一致的，但在技術(shù)和操作上卻有很大的區(qū)別。360度反饋的實(shí)施者最好為第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)，他們一方面掌握了360度反饋的設(shè)計(jì)和面談、分析技術(shù)，另一方面能夠保證公平、客觀，容易收集到更加客觀的信息。360度反饋法是向候選人周圍的人征詢有關(guān)候選人的行為信息，而不僅僅是請(qǐng)他們進(jìn)行主觀地評(píng)價(jià)，要求獲得客觀的行為信息。

如果能夠綜合運(yùn)用評(píng)價(jià)中心和360度反饋技術(shù)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，其準(zhǔn)確性是最高的，為企業(yè)用人決策能夠提供客觀、公正、令人信服的依據(jù)。

三、高管人才選用決策要綜合分析多方面的因素

在實(shí)際對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)用人決策時(shí)，需要考慮的因素很多。筆者看來(lái)，需要綜合考慮如下個(gè)因素。

目標(biāo)職位對(duì)任職者的素質(zhì)要求

不同層次和職能領(lǐng)域的職位對(duì)人的要求肯定是有很大差異，正職有正職的要求，副職有副職的要求，不同職能領(lǐng)域的副職也有不同的要求。就軟能力來(lái)說(shuō)，對(duì)副職的要求和正職有很大的類似之處，同樣要求系統(tǒng)思維能力、影響力等，但有程度的不同。對(duì)不同職能的管理者而言，市場(chǎng)營(yíng)銷部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人都需要有創(chuàng)新意識(shí)的人，要求他們往前看問(wèn)題；相對(duì)而言，生產(chǎn)部門、銷售部門、傳統(tǒng)人事部門需要既關(guān)注系統(tǒng)的效率又有很強(qiáng)執(zhí)行能力的人才，更多關(guān)注眼前的效率問(wèn)題。

企業(yè)生命周期

企業(yè)就象一個(gè)人一樣，有其從生至亡的成長(zhǎng)規(guī)律。在企業(yè)不同的生命周期，為了推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，需要不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。在以上抽樣數(shù)據(jù)中，有一位ENTP型（創(chuàng)新、靈活、能抓住機(jī)遇，但不善于持久地變創(chuàng)意為實(shí)際的行動(dòng)，易變不持久的特點(diǎn)）的總裁，他是一家高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)期，他發(fā)揮了善于開拓創(chuàng)新、靈活應(yīng)變的特長(zhǎng)，企業(yè)得到了迅速發(fā)展。目前，該企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠關(guān)注組織的整體效率和長(zhǎng)期的效益，此時(shí)，如果這位領(lǐng)導(dǎo)者仍然堅(jiān)持原有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么，這家企業(yè)就很難度過(guò)創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入到持續(xù)發(fā)展的階段。此時(shí)的決策要么是改換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要么更換領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)搭配

不存在十全十美的領(lǐng)導(dǎo)者，需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中其他成員不同風(fēng)格的互補(bǔ)解決這個(gè)問(wèn)題。如ENTP型的人長(zhǎng)于開拓，短于經(jīng)營(yíng)，可以配置諸如ISTJ或者ESTJ的人做經(jīng)營(yíng)副總。傳統(tǒng)上講領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的搭配，多從年齡、專業(yè)方面考慮。年齡不是可靠的標(biāo)準(zhǔn)，年輕者照樣暮氣沉沉，年長(zhǎng)者未必不能朝氣蓬勃。專業(yè)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的多數(shù)職位來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是第一位的因素，也不宜作為重點(diǎn)因素予以考慮。筆者建議多從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色來(lái)考慮班子的搭配。一個(gè)班子團(tuán)隊(duì)，一般需要四種不同的角色：關(guān)注長(zhǎng)期效益的創(chuàng)新者；行動(dòng)力強(qiáng)的執(zhí)行者；長(zhǎng)于從組織整體運(yùn)作的效率考慮問(wèn)題的人；善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)這四種角色的需要強(qiáng)度也有所不同。

商業(yè)及組織環(huán)境

在商業(yè)環(huán)境不確定性非常大、企業(yè)目標(biāo)不明確時(shí)，需要善于指明方向的領(lǐng)導(dǎo)者；在目標(biāo)和策略明確，存在較大顧客需求需要盡快滿足時(shí)，需要那種行動(dòng)力、組織力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者；在人際之間沖突、缺乏信任的內(nèi)部環(huán)境中，需要善于化解沖突的領(lǐng)導(dǎo)者；在企業(yè)陷于危機(jī)之中，需要果斷型的領(lǐng)導(dǎo)者……企業(yè)都希望找到在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間能夠自如切換的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠盡快適應(yīng)環(huán)境變化，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行及時(shí)調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)者，但現(xiàn)實(shí)中非常少見(jiàn)。

企業(yè)文化

在從市場(chǎng)配置高管人才時(shí)，通常稱之謂“空降兵”，需要十分小心考慮文化是否融合的問(wèn)題。尤其是國(guó)企從外企引進(jìn)高管人才時(shí)，更要慎重決策。同是中國(guó)人，但由于長(zhǎng)時(shí)間工作環(huán)境的不同，會(huì)影響他的工作方式和行為習(xí)慣。在歐美企業(yè)工作的人喜歡直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞�，到了�?guó)企可能被大家感知為“不考慮他人感受，不講團(tuán)結(jié)”的行為。當(dāng)然，在很多情況下，為了引入新的企業(yè)文化，需要從引進(jìn)新人著手，可能有意識(shí)地引進(jìn)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管人才。如果引進(jìn)他的目的在于此，那么就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子下決心適應(yīng)新人的做事風(fēng)格，并引導(dǎo)員工也接受和效仿新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在遇到?jīng)_突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于堅(jiān)持主張新人的做法。

選準(zhǔn)高管人才是企業(yè)不斷成功的保證，因而是董事會(huì)或者一把手工作中的一件要事。在選拔高管人才方面有許多成功的案例，他們不一定都遵照了上述程序和做法。但有一點(diǎn)是肯定的，在以上三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上投入時(shí)間和精力的組織是明智的，也是一種趨勢(shì)，也嘗到了甜頭。對(duì)很多國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用現(xiàn)代人事測(cè)量技術(shù)選拔高管人才還能夠解決諸如公平、公正等問(wèn)題。

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