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勞務(wù)派遣如何在大型企業(yè)應(yīng)用

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2012-04-09 18:25:16

勞務(wù)派遣在國內(nèi)應(yīng)用最多的是制造行業(yè)。一家世界500強的日資企業(yè)在深圳的制造廠中，2004至2005年平均使用勞務(wù)派遣工的人數(shù)在6000至7000人，這些派遣工人來自三家大型勞務(wù)派遣機構(gòu)，人員構(gòu)成以湖南、湖北、江西一帶，受過高中或中專教育的農(nóng)村閑散勞動力為主，80％以上為女性。這是一個龐大的數(shù)字。這些人員除了勞動關(guān)系不屬于企業(yè)外，其他方面和企業(yè)正式工人無異。他們和正式員工一樣上下班，在工廠內(nèi)就餐，參加各類培訓。該企業(yè)人力資源部門在所有職能模塊上配備的人數(shù)只有8人，同時這8人還承擔著幾乎同樣規(guī)模的正式員工的日常管理。專門配備在派遣工人招募和日常管理的人員只有2人。如何管理好數(shù)量如此巨大的派遣工，是人力資源部門面臨的一項挑戰(zhàn)。如果管理力度不夠，就會出現(xiàn)問題，有些問題看似微小，可對企業(yè)正常運營卻會產(chǎn)生重大影響。

　　派遣員工在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

　　從招募開始，企業(yè)所有的人力資源計劃，完全是根據(jù)生產(chǎn)計劃經(jīng)過精確計算得出。生產(chǎn)部門從試生產(chǎn)的具體數(shù)據(jù)中推算每月的需要增加的生產(chǎn)線數(shù)量和配備的人員數(shù)目。最后給出需要新增的派遣工數(shù)量。得到用人數(shù)量，人力資源部將制定系統(tǒng)的招募計劃。計劃周密且詳細，包括人員從外地招募的時間，篩選日期，培訓及入職日期。計劃一出將不能有任何大的變動，所有可能出現(xiàn)的變化將直接匯報給人力資源部門的最高領(lǐng)導(dǎo)。因為任何在時間上的滯后和數(shù)量上的減少的變化都會對生產(chǎn)起到嚴重的影響，其結(jié)果會造成幾個機型上市時間推后，直接影響當期銷售和利潤。

　　在這項工作上人力資源部門承擔著關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，面臨巨大的壓力，而此環(huán)節(jié)卻是最有可能出現(xiàn)問題的。由于管理能力的差異，企業(yè)的人力資源計劃，往往在派遣機構(gòu)的執(zhí)行中受挫。比如不能按期送人，數(shù)量不夠，或者送到的人員素質(zhì)嚴重不足，未能符合公司的要求。這都有可能造成生產(chǎn)部門不能在指定的時間獲得足夠的勞動力，從而直接影響正常生產(chǎn)。

　　在勞務(wù)派遣工的日常管理過程中與派遣公司的工作協(xié)調(diào)、溝通在管理中占據(jù)重要作用。上面已經(jīng)提到，人力資源部直接負責派遣工管理的專職人員只有2人，所管理的又是來自三家不同的勞務(wù)派遣機構(gòu)6000多派遣工人。這種情況決定必須充分調(diào)動派遣公司的管理人員參與到派遣工的日常管理中來。但由于空間差異、管理能力、風格的不同，很多時候與派遣公司的溝通并不順暢，這使得派遣公司的管理人員響應(yīng)突發(fā)事件的能力很弱，不能及時將派遣工的基本情況及時溝通。

　　|博銳|30派遣機構(gòu)的管理能力不足，缺少必要的管理方法和實踐，使派遣工人內(nèi)部缺少凝聚力，士氣低落。大部分派遣工人來自農(nóng)村，雖然受過高中、中專的教育，但實際表現(xiàn)出的素質(zhì)卻確不盡如人意。絕大多數(shù)派遣工人不知道勞動關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系的區(qū)別。不知道自己究竟與所工作的企業(yè)之間存在何種關(guān)系。很多人在遇見問題時，不知道該找誰去解決。長此以往，派遣工人沒有組織的概念，行為舉止懶散，缺少對所服務(wù)企業(yè)的認同，工作不負責任，消極怠工，生產(chǎn)效率不足。派遣機構(gòu)也缺少必要的舉措，樹立自身的形象，讓派遣工人在組織中找到自己正確的位置，教育派遣工人對所服務(wù)企業(yè)的忠誠和信任，以及對所屬派遣機構(gòu)的認同。

　　派遣機構(gòu)人力資源管理活動缺少主要功能和標準操作流程。由于勞動派遣是一個相對新興的行業(yè)，很多現(xiàn)在從事派遣的機構(gòu)成立時間并不長，由于初期沒有很好的規(guī)劃、總結(jié)，完全以招聘、輸送單純的職業(yè)中介的角色與企業(yè)進行合作，當所管理的人員超過千人，企業(yè)提出更多樣化的服務(wù)需求時，其管理的不足就日見顯現(xiàn)。作為勞務(wù)派遣機構(gòu)，角色應(yīng)該是人力資源管理服務(wù)的提供商�？蓪嶋H工作中，派遣機構(gòu)僅能提供招募；辦理錄用、解雇手續(xù)；發(fā)放工資，制訂福利計劃；管理勞動關(guān)系；處理法律糾紛處理；保護員工健康、安全等幾個主要管理模塊的簡單工作。員工培訓、開發(fā)、激勵、考核等重要職能均沒有建立。在人力資源管理實踐中也沒有一個較為完善的工作流程和工作計劃。這樣企業(yè)的人力資源管理和派遣機構(gòu)的管理活動很難合拍，相互工作不能很好銜接。

　　主要人力資源模塊不能提供完整的標準服務(wù)僅提供事務(wù)方面的處理。在派遣機構(gòu)已經(jīng)建立的管理模塊中，僅能提供很簡單的服務(wù)，比如，招募，僅僅是收集社會的閑散勞動力，而沒有甄選環(huán)節(jié)。這樣給企業(yè)輸送的勞動力需要二次篩選，增加企業(yè)成本。薪酬管理部分，只提供簡單的發(fā)放和交納保險，根本沒有建立自身的工資制度和薪酬體系。勞動關(guān)系管理方面僅是簡單的勞動合同管理�，F(xiàn)在派遣機構(gòu)所能達到的管理水平雖已超出職業(yè)中介的范疇，但離真正意義上的勞務(wù)派遣管理還有跟大距離。真正的勞務(wù)派遣機構(gòu)和企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系而非簡單的事務(wù)性工作提供者，并非將人力資源管理的部分職能簡單移出，而是超越企業(yè)的能力提供更為專業(yè)和增值的服務(wù)。

　　在三家派遣機構(gòu)中，每個派遣機構(gòu)的管理能力也存在差異。每個派遣機構(gòu)都有自己的長處，也有不足。從企業(yè)的角度講，自然希望用付出成本得到盡量多的服務(wù)。管理能力較強的機構(gòu)自然得到更多的用人需求，為企業(yè)輸送更多的派遣工人。而所提供派遣工人的數(shù)量直接與派遣機構(gòu)的經(jīng)濟利益相關(guān)。企業(yè)在發(fā)放需求的時候需要建立一個標準來準確衡量派遣機構(gòu)可提供服務(wù)的能力，保證企業(yè)在勞務(wù)外包中獲得最大的利益。

　　改善和解決問題的措施

　　針對派遣機構(gòu)管理中存在的問題，筆者所在的企業(yè)做了很多積極的嘗試。首先企業(yè)與派遣機構(gòu)之間加強了溝通。這種溝通是全方位的。企業(yè)專門為派遣機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了獨立辦公室，各派遣機構(gòu)提供2－3位工作人員常駐企業(yè)辦公，管理所屬的派遣工人。通過這種方式，企業(yè)和派遣機構(gòu)的日常溝通更加及時，派遣工也能夠在工作中及時與所在派遣機構(gòu)取得聯(lián)系，更有利于很多突發(fā)事件的處理。每天派遣機構(gòu)的工作人員要來參加企業(yè)人力資源部門的早會，每周有專門派遣工作會議，屆時三家派遣機構(gòu)的負責人和企業(yè)人力資源相關(guān)管理人員溝通本周工作的得失，以及下周的工作終點。這種例會制度，能夠及時傳達給派遣公司企業(yè)近期需求，以及企業(yè)的價值觀，有利于機構(gòu)及時調(diào)整、跟進工作重點，避免雙方之間大的理解上的斷裂。

　　另外，人力資源部門每兩周會專門為派遣機構(gòu)的管理人員開設(shè)培訓課程，主要介紹企業(yè)文化、內(nèi)部管理流程和工作標準，以及針對出現(xiàn)的具體情況和案例進行分析。幫助管理員了解所服務(wù)企業(yè)，提高自身管理水平，使之更加接近企業(yè)所希望達到的標準，雙方工作配合更加協(xié)調(diào)、默契。所有的溝通都是開放的，每家派遣機構(gòu)都能了解到別家工作中的長處和不足，這樣培養(yǎng)一種積極的相互學習、相互競爭的氛圍，有利于派遣機構(gòu)整體管理能力的提高。通過溝通和培訓，企業(yè)幫助派遣機構(gòu)逐步建立，完善企業(yè)管理的各項流程和工作標準，使完善和新建立的管理流程與企業(yè)的已有流程風格一致。雙方工作步驟一致，銜接更加有效。

　　在積極推動派遣機構(gòu)工作流程和作業(yè)標準的建立以及日常溝通逐步加強過程中，建立對服務(wù)機構(gòu)的評價方法和考核體系。這是個相對復(fù)雜的過程，隨著企業(yè)對服務(wù)要求的不斷升級，對于派遣機構(gòu)的KPI指標也會隨之發(fā)生變化。在首次建立的考核體系中選取了招聘、培訓、薪酬管理、員工關(guān)系、組織機構(gòu)建設(shè)等幾個主要人力資源管理模塊中的70多項指標。每項指標都盡量做到量化，背后有詳細的描述和打分細則，最后將每個派遣機構(gòu)的考核分值換算為百分制進行橫向比較。整個考核體系設(shè)計重點模塊給予考核的力度較大，但對一些細節(jié)也非常重視：在員工關(guān)系中，為保證派遣工人的生活質(zhì)量，對于每個員工住宿實際擁有的房間面積都列為考核指標。通過這些指標的設(shè)計不僅能夠衡量派遣機構(gòu)的管理能力，同時也保障派遣機構(gòu)管理的規(guī)范性，繼而保證派遣工人的權(quán)益。

　　考核僅僅是一個測量手段，最重要的是在考核過程中發(fā)現(xiàn)問題，共同改善。為此公司每季度會針對考核結(jié)果出一份結(jié)果報告，同時發(fā)放給所有派遣機構(gòu)，在報告中不僅列出上季度各機構(gòu)在各項考核指標上的得分，而且還給出下季度各派遣機構(gòu)需要努力改善的方面和達到的標準。通過這種管理過程逐步提高派遣機構(gòu)的管理水平使之適應(yīng)企業(yè)不斷提高的需求。

　　通過以上嘗試，企業(yè)和派遣機構(gòu)雙方共同建立了勞動派遣管理平臺。作為勞動力需求方的企業(yè)，不僅僅是一個甲方的角色，同時也為派遣機構(gòu)提供方法和管理上的支持；派遣機構(gòu)也不再是單純的簡單勞務(wù)服務(wù)的提供方，而應(yīng)該作為企業(yè)業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略伙伴角色參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)中，并在其間完善自身。企業(yè)和勞務(wù)派遣機構(gòu)在業(yè)務(wù)上相互依賴，共同發(fā)展，真正使派遣機構(gòu)成為企業(yè)人力資源管理的延伸。

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