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前言

 

過去這些年的大好年華都花費(fèi)在了人才開發(fā)專業(yè)領(lǐng)域，尤其是專注在其中的績(jī)效改進(jìn)、課程設(shè)計(jì)開發(fā)、以及培訓(xùn)效果評(píng)估幾個(gè)子領(lǐng)域。作為一個(gè)專業(yè)顧問，因?yàn)楣ぷ鹘巧�的原因，一年到頭總有很多機(jī)會(huì)與來自不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同專業(yè)背景的培訓(xùn)同行們交流。不管談?wù)撌裁�，話題總會(huì)扯到“老板們不重視培訓(xùn)”這個(gè)問題上來。至于為什么讓員工、讓培訓(xùn)管理者們覺得老板們不重視培訓(xùn)，觀點(diǎn)不一，眾說紛紜。要說明白“如何讓老板們對(duì)培訓(xùn)Say Yes!”，咱們要一起來關(guān)注或者回答下列幾個(gè)問題：

 

1.老板們?yōu)槭裁磳?duì)培訓(xùn)Say No?他們到底要什么?換句話說，“什么”能夠讓老板們Say Yes?

 

2. 如何為你各式各樣的關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)出一條SMART的價(jià)值證據(jù)鏈?

 

3.如何做好實(shí)用有效的學(xué)員反應(yīng)層面評(píng)估?如何開發(fā)和應(yīng)用這個(gè)層級(jí)所需要的工具?如何分析數(shù)據(jù)，如何解讀評(píng)估結(jié)果?為什么這個(gè)應(yīng)用“最廣泛”的評(píng)估層級(jí)卻仍然只有少數(shù)培訓(xùn)管理者應(yīng)用到位了?

 

4.如何搞定一到四級(jí)評(píng)估中“最難”的評(píng)估層級(jí)——學(xué)習(xí)層面評(píng)估?

 

5.如何讓學(xué)員回到工作后能夠?qū)W以致用，而且產(chǎn)生所期望的關(guān)鍵行為改變?如何建立一套行為改變的驅(qū)動(dòng)力機(jī)制?如何讓這個(gè)“最重要”的評(píng)估層級(jí)變得擲地有聲！?

 

6.為什么在柯氏看來“最為簡(jiǎn)單”的評(píng)估層級(jí)——第四級(jí)評(píng)估卻成為我們?cè)S多培訓(xùn)管理者們的攔路虎？如何讓第四級(jí)評(píng)估不再成為天方夜譚或者遙不可及?

 

本文所說的“老板們”類同于“利益攸關(guān)方”這個(gè)專業(yè)術(shù)語。對(duì)于培訓(xùn)管理者來說，不同的培訓(xùn)項(xiàng)目可能有不同的“老板們”，比如：學(xué)員、學(xué)員直線主管上級(jí)、財(cái)務(wù)、高層管理者（包括HR的高管）、甚至包括外部客戶等。無論怎樣，任何培訓(xùn)項(xiàng)目一定會(huì)服務(wù)于兩個(gè)老板：學(xué)員及學(xué)員主管。

 

多少年來，培訓(xùn)管理者們直接或者間接地感受到了老板們不重視培訓(xùn)。問及什么事情、什么現(xiàn)象表明了老板們不重視培訓(xùn)的時(shí)候，培訓(xùn)管理者們提到最多的，比如砍預(yù)算的時(shí)候，挨刀的首先一定是培訓(xùn)預(yù)算。又比如，公司效益不錯(cuò)了是業(yè)務(wù)部門的功勞，培訓(xùn)頂多算作是錦上添花；一旦業(yè)績(jī)出問題了被問責(zé)的往往首先是培訓(xùn)，說培訓(xùn)沒有跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展和需要。當(dāng)問及問什么培訓(xùn)在企業(yè)中是這樣一個(gè)地位狀況時(shí)，大多數(shù)人會(huì)說是因?yàn)槔习鍌儾欢�培�?xùn)，不太可能看到培訓(xùn)的作用。有的人認(rèn)為是培訓(xùn)管理者自身沒有找到好辦法向利益各方展現(xiàn)出培訓(xùn)的價(jià)值。。。。。。從企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)踐操作來看，這些理由和觀點(diǎn)“既正確也不正確”。導(dǎo)致利益各方不看好培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的原因很多，有這些利益攸關(guān)方本身不懂培訓(xùn)也不關(guān)注培訓(xùn)的原因，也有公司文化尤其是學(xué)習(xí)文化的原因，當(dāng)然也有外部大環(huán)境的影響。不管怎么說，培訓(xùn)管理者作為培訓(xùn)利益攸關(guān)方之一，培訓(xùn)在企業(yè)中沒有得到應(yīng)有的重視一定有培訓(xùn)管理者自身應(yīng)該最好但卻沒有做到位的地方。

 

問題一、培訓(xùn)管理者與老板們不在同一頻道上思考

 

通常情況下，企業(yè)的績(jī)效需求分為三個(gè)層級(jí)：工作環(huán)境及員工能力（影響因素）的需求、團(tuán)隊(duì)或部門層級(jí)的業(yè)務(wù)績(jī)效需求以及組織層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求（如圖1）. 對(duì)于工作環(huán)境及員工個(gè)體層面的需求屬于戰(zhàn)術(shù)性的需求，比如與資源、工具、崗位設(shè)計(jì)、員工勝任工作的能力要求（知識(shí)、技能、態(tài)度，即所謂的KSA）。相對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性的績(jī)效需求而言，部門及組織層面的老板們關(guān)注的則是戰(zhàn)略性的績(jī)效需求及其滿足情況，比如市場(chǎng)占有率、年銷售額、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等等。

圖1 企業(yè)績(jī)效需求層級(jí)
 

 

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)中的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)個(gè)體是否在“心往一處想，勁往一處使”！很多人認(rèn)為這個(gè)疑慮是多余的，但事實(shí)上，很多培訓(xùn)管理者在這個(gè)問題上在無意識(shí)地偏離方向。從2012年、2013年、2014年的連續(xù)三年培訓(xùn)行業(yè)研究過程中，我們都以調(diào)研問卷和代表性訪談相結(jié)合的方式，從不同的角度去研究中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)管理者們?cè)趯?shí)際工作中，當(dāng)面對(duì)業(yè)務(wù)部門拋過來的形形色色的業(yè)務(wù)問題（即所謂的培訓(xùn)需求）的時(shí)候，他們是如何思考和回應(yīng)業(yè)務(wù)部門需求的？大多數(shù)培訓(xùn)同行很坦誠的說：面對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的培訓(xùn)需求，我們一般是從圖2的左邊到右邊思考的。比如說銷售部門經(jīng)理說銷售業(yè)績(jī)下滑了，團(tuán)隊(duì)士氣也不太好，要求培訓(xùn)部門提供一些銷售方面的培訓(xùn)。此時(shí)，培訓(xùn)管理者往往根據(jù)既有的思維習(xí)慣去分析考慮這些銷售們到底缺什么能力，能力差距在哪里，團(tuán)隊(duì)士氣不高是不是工作態(tài)度有問題等等。緊接著培訓(xùn)管理者會(huì)思考到底應(yīng)該提供什么培訓(xùn)內(nèi)容才是合適的，學(xué)員回到工作中能夠有行為上的改變，即以前不會(huì)做，不愿意做的訓(xùn)后能夠做到了。這種思維方式是典型的通過管理員工的能力和工作影響因素直到取得最佳業(yè)務(wù)結(jié)果。糟糕的是，很多培訓(xùn)管理者認(rèn)為培訓(xùn)就是培訓(xùn)，主要是解決員工學(xué)到應(yīng)該學(xué)的知識(shí)和技能。至于要不要，能不能把培訓(xùn)和業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，那不見得是培訓(xùn)應(yīng)該做的，也不見得是培訓(xùn)能夠做到的！

 

 

圖2 企業(yè)績(jī)效傳導(dǎo)過程

 

事實(shí)上，公司的業(yè)務(wù)部門，尤其是層級(jí)較高的管理者們思考問題的方式和邏輯不是從“左邊到右邊”，而是“右邊到左邊”。換句話說，老板們無一例外的都是采用“以終為始”的方式從宏觀到微觀的思考企業(yè)績(jī)效問題。他們思考問題的出發(fā)點(diǎn)是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)結(jié)果出發(fā)，看這些業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成需要怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)才能支撐。至于員工在工作崗位上需要有什么樣的工作行為，支撐這些行為發(fā)生需要掌握哪些知識(shí)、技能和態(tài)度，老板們認(rèn)為那是培訓(xùn)部門應(yīng)該考慮和解決的問題，這不是他們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注和考慮的事情。再說了，高層管理者們也沒有時(shí)間精力思考到如此細(xì)致的環(huán)節(jié)。

 

圖2揭開了我們培訓(xùn)管理者一個(gè)不愿意承認(rèn)和面對(duì)的痛點(diǎn)：我們關(guān)注的問題不是老板們關(guān)注的，而老板們關(guān)注的我們卻沒有意識(shí)到！這個(gè)思維方式的巨大偏差和錯(cuò)位，直接導(dǎo)致了我們培訓(xùn)管理者所看到的：老板們不重視培訓(xùn)！培訓(xùn)管理者把大部分的精力放在分析員工缺什么能力，如何彌補(bǔ)能力差距，卻沒有關(guān)注到甚至幫助老板們一起來分析分析“為什么業(yè)務(wù)方想到了要做這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目？如果這些培訓(xùn)項(xiàng)目做成功了，最終能夠幫他們達(dá)到什么目的？”這樣做的結(jié)果會(huì)讓老板們覺得培訓(xùn)做好了是培訓(xùn)部門分內(nèi)的職責(zé)，做的不好則是培訓(xùn)部門不作為。要知道，盡管有時(shí)候業(yè)務(wù)方帶著解決方案來（比如銷售經(jīng)理說要提供銷售培訓(xùn)），但他們不見得確信自己真正需要什么！

 

問題二只關(guān)注培訓(xùn)的“有效”而沒有充分關(guān)注到培訓(xùn)的“效果”

 

當(dāng)下企業(yè)培訓(xùn)中，絕大多數(shù)的精力和資源主要是放在課程的設(shè)計(jì)與開發(fā)、培訓(xùn)的組織和具體實(shí)施。比如，重心放在關(guān)注如何挑選好的老師、安排好的培訓(xùn)場(chǎng)地、做好培訓(xùn)的組織和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)實(shí)施等。做這一切都是希望提升學(xué)員對(duì)參訓(xùn)課程的滿意度，希望學(xué)員能夠?qū)W到東西。如果這些項(xiàng)目目標(biāo)均達(dá)成了，說明你的培訓(xùn)項(xiàng)目達(dá)到了學(xué)員反應(yīng)和學(xué)習(xí)層面的很好的反響和評(píng)價(jià)。從柯氏的觀點(diǎn)來看，這個(gè)結(jié)果僅僅說明你的培訓(xùn)項(xiàng)目是“有效的（Effective Training）”。培訓(xùn)有效是我們培訓(xùn)管理者們非常關(guān)注的，但卻不見得是老板們看重的。老板們看重的是什么？他們看重的是你這個(gè)培訓(xùn)是不是“有效果”。有效果的培訓(xùn)是指學(xué)員把所學(xué)東西學(xué)以致用，而且?guī)�來了個(gè)人甚至所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)結(jié)果的提升。這就是老板們從“右邊到左邊”的思維模式！只有當(dāng)培訓(xùn)做到有效果，而不僅僅是有效的時(shí)候，老板們才可能對(duì)培訓(xùn)Say Yes!

 

 

圖3 培訓(xùn)“有效”&“有效果”

 

問題三沒有建立起業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系

 

我最近幾個(gè)月都因?yàn)槊姘c和耳鳴在看醫(yī)生。剛開始在一個(gè)針灸領(lǐng)域很權(quán)威的專家那里看病，但這個(gè)醫(yī)生很強(qiáng)勢(shì)，每次看病讓我覺得有壓力，病也一直不見好轉(zhuǎn)。后來換了一個(gè)專家大夫，這個(gè)醫(yī)生非常平易近人，讓我無形當(dāng)中很樂于接受他的建議，也很積極配合治療。其實(shí)，培訓(xùn)管理者與業(yè)務(wù)方（比如學(xué)員及其主管）的關(guān)系類同于醫(yī)生和病人的關(guān)系。要真正協(xié)助到業(yè)務(wù)部門以及他們的問題的解決，不是培訓(xùn)管理者本身多么專業(yè)就能單邊決定的。這需要二者之間建立起一種互信的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。但在實(shí)踐當(dāng)中，大多數(shù)培訓(xùn)管理者與業(yè)務(wù)部門之間存在著巨大的鴻溝（圖4）. 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)在說各自的語言，有些企業(yè)的培訓(xùn)管理者們開始嘗試著去理解業(yè)務(wù)，去和業(yè)務(wù)部門形成合作伙伴關(guān)系。但從這幾年我們做的行業(yè)研究結(jié)果來看，培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的橋梁還沒有搭建起來（圖5）.

 

圖4培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的鴻溝

 

 

 

圖5培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的橋梁

 

上述三大問題是導(dǎo)致利益各方不看好培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)Say No的主要幾個(gè)原因。