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前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當前的經濟局勢以及培訓工作，聽到一句令人振奮的話：越是經濟低迷的時期，越要抓緊培訓。在贊嘆這位CEO的做法的同時，我不由得想起另外一句在培訓行業(yè)廣為流傳的話：當經濟低迷時，最常受到削減的就是培訓經費。
　　
　 　面對這樣的悖論，有的人看到的是領導力的高下，有的人則去反思培訓的價值或回報。在我看來，以此去談領導力是仁者見仁、智者見智的事，因為企業(yè)管理是一 個復雜的系統工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高優(yōu)先級的位置上并不是絕對固定的。相反，以此去反思培訓效果和價值才是更為務實、有效的做法，因為 一方面，培訓的價值廣受質疑，盡管無人否定其價值，但培訓與學習卻普遍面臨著效果不佳、轉化率低等難題；另一方面，如果培訓效果切實地得到了提升或改善， 相信沒有哪位領導人會不去加大對培訓與學習的支持力度。因此，對于培訓從業(yè)人員來說，在經濟不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領導能主動為你投入更多資源， 也別想著如何說服領導不要削減培訓經費投入，而是應該踏踏實實地找到辦法、做出成績，以實實在在的業(yè)績說話，比千言萬語的雄辯更具說服力。
　　
　 　事實上，在很多企業(yè)中，培訓和學習無法做到這樣“硬氣”。姑且不說很多培訓連第一級評估（現場反應）和第二級評估（學習）都令人失望，就是那些現場反應 很好的培訓，也往往是“現場激動，回去不動”。據一些學者和機構的估計，超過80%的學員在培訓學習之后不能利用所學改善自己的工作、提高績效 （Wicketal.，2008）。這是大多數企業(yè)培訓和學習機構共同面臨的關鍵問題。
　　
　　打破培訓的思維定勢
　　
　 　培訓之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對培訓和學習存在諸多認識誤區(qū)或思維定勢。例如，無論是培訓師還是學員，往 往都認為培訓課程結束時，一切都結束了。再如，大家往往注重培訓活動本身，而忽視培訓活動之前的準備以及培訓之后的跟進與應用。
　　
　　事實上，正是這些認識誤區(qū)或思維定勢制約著培訓工作的價值創(chuàng)造。要想真正讓培訓工作體現出商業(yè)價值、落實到績效，就需要轉變觀念（見表1），對培訓工作進行再造或實現培訓工作的轉型。
　　
　　表1關于培訓的一些傳統觀念和新觀念
　　
　 　舉例來說，彼得森（Peterson，2004）進行過一項調查發(fā)現，在對培訓效果產生貢獻的活動中，培訓活動本身只有24%，培訓前的學習占26%； 培訓之后的后續(xù)強化措施占到了50%；但大多數企業(yè)都將工作重點放在培訓活動中（占85%的精力投入），在培訓前和培訓后的強化措施上只分別投入了10 %和5%的精力。這種工作重心的錯位意味著，很多企業(yè)培訓管理者缺乏系統視角，并未將培訓當作一個體系，也未真正重視學習者的需求、學習轉化以及績效改 善。
　　
　　看培訓的“四只眼”
　　
　　從系統的角度看，培訓的利益相關者包括CEO和企業(yè)高層領導、業(yè)務部門領導、學員以及教學設計者等四類，分別站在他們的角度上看培訓，你會發(fā)現：一方面他們對培訓提出了很多新的要求，另一方面也呼喚著培訓角色的轉變。
　　
　　1.CEO或高層領導
　　
　　一些培訓經理經常抱怨公司老板對培訓不夠重視。的確，雖然幾乎沒有哪位CEO或公司高層領導會否認培訓的重要性（至少在口頭上不會如此），但站在他們的立場上看，很多時候培訓屬于“事務層面”的工作，未能與公司的戰(zhàn)略或業(yè)務緊密相連，上升不到公司戰(zhàn)略的高度。
　　
　　當然，一些睿智和富有遠見的領導者將人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展的核心引擎，將培訓和學習作為推動組織變革的關鍵要素，從GE前任CEO杰克？韋爾奇，到聯想的柳傳志和中糧集團的寧高寧，都是如此。
　　
　　事實上，從CEO對培訓的期望看，他們希望培訓工作能夠成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，當公司發(fā)展需要人時，能夠及時保障人才的供應；同時，培訓部門要成為“變革推動者”，引領或支撐公司的發(fā)展。
　　
　 　在我看來，要想真正引起領導對培訓的重視，一方面取決于領導的觀念和領導力，另一方面也需要培訓部門改變觀念與工作方法，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā)，以 績效為導向，像企業(yè)家那樣把培訓當作一項業(yè)務來設計和運營，直接創(chuàng)造出效益，做出實實在在的成績，讓大家感覺有用，才能受到真正的重視�！　�