精品无码久久久久久电影,韩日免费视频,亚洲色婷婷五月综合在线,日本VA在线视频播放

對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都是要為企業(yè)實現(xiàn)某種目標而服務的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設計目標就不同，所以薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西，而是要根據企業(yè)發(fā)展情況有效地進行調整，以達成企業(yè)最終目標。

有些企業(yè)要進行薪酬設計是因為企業(yè)過往薪酬體系設計得不科學，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設計的目標是為平衡員工利益分配，達到穩(wěn)定團隊人心。而有的企業(yè)則是因為經營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力。

案例說明1：

B公司是一家以經營高品質美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術培訓教育、品牌特許加盟主營業(yè)務的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結構，直營門店是以美發(fā)技術人員以及銷售人員為主，他們的工資結構基本上是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓講師、產品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結構有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司HR經過調查了解到，主要原因是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可是這種工資結構放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務反倒帶動了很多客戶轉介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒什么提成， 紛紛要求轉客服工作。

經過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設計。目標就是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標。

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設計。在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。關于崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過，在這里就不詳細展開如何做崗位分析了。

薪酬調研要從企業(yè)內部與外部兩方面展開。內部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數據進行；外部調查可以利用招聘網站相關數據，以及同行打聽等方式進行。

案例說明2：

B公司做薪酬調研，我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問卷進行了解；另一方面從財務數據上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處是相對公平，但壞處是一潭死水，沒什么活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領域，沒有可比性，但都是技術含量低，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結構、底薪標準各不相同，提成標準也因不同店各自不同。好處是靈活，但壞處是不公平，且嚴重不科學。很多人要求調店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差�？偛哭k公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。

經過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結構與標準后，各式各樣。我覺得其中一家X公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在B公司的發(fā)展階段要前些，基本上實現(xiàn)了直營店股權完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還是很強�？偛糠矫嬉矊嵭辛祟愃瓢⒚装湍Ｊ�，事業(yè)中心趨向獨立核算、自負盈虧了。但我評估當前階段，B公司還達不到實施這樣水準的條件，所以一步步來，首先要從公司目標與員工年薪掛鉤開始。

企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不是一句空話。我一直以來就是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結合全年目標與人力成本的投入產出價值評估來進行科學設計�？傮w來講，公司按年度進行目標計劃，那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。

案例說明3：

B公司XX年全年總銷售目標為1.XX億， 其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業(yè)5XXX萬、托管事業(yè)XXX萬、教育培訓事業(yè)XXX萬、美發(fā)護發(fā)產品事業(yè)（直接銷售，不算通過其它方式銷售）XXX萬，全年利潤目標為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬。

直營店管理人員年薪規(guī)劃： 直營店按各店業(yè)績， 提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入XX萬、各主要管理人員全年收入XX萬，當然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。  

公司各事業(yè)部門主要負責人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負責人的收入跟該事業(yè)部全年目標掛鉤，不同部門的目標不同，但全年收入總額直營事業(yè)運營總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬元，超出目標后有獎�？赡苡腥擞X得奇怪，這里為何設置成固定數額，而不按各事業(yè)部銷售額計算呢？因為公司除直營店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務養(yǎng)活新業(yè)務領域，但是35萬總額基數是跟目標掛鉤的，如果沒有完成目標，會拿不到35萬，只能根據實際完成率來計算。

通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負責人、以及主要管理人員，還有各直營門店負責人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面是增強員工信心，守護承諾。另一方面也是人力資源部作為今后薪資糾紛調解的依據。

薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：

（1）基礎工資類：如 基本工資、職務工資。銷售人員的所謂保底工資等都是屬于這類。特點是這類工資是保障員工最基本的生活需求，但這個需求不是根據員工自己個人的情況，而是考慮社會成本與公司實際狀況設定的，它不能低于當地最低工資保障。從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰(zhàn)斗力。但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。

（2）績效類工資： 如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。它的特點是該員工為企業(yè)貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就是完成預定目標情況�？冃ь惞べY的特點是非常不穩(wěn)定性，對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業(yè)的利潤成正比；對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則�？茖W合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

（3）福利類工資： 這里福利類又分為法定強制福利，如社保五險一金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險、通訊補助、交通補助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務員就是個明顯安例吧。福利類工資的特點是更加穩(wěn)定可控，基至是唯一主動權在企業(yè)方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財務角度是純成本投入。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢， 總結有以下6種方式：

（1）低底薪、高績效。好處是銷售結果導向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！

（2）高底薪、低績效。強調人才保留、強調團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

（3）高底薪、高績效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

（4）高底薪、低績效、高福利。國營企業(yè)，事業(yè)單位。

（5）低底薪、低績效、高福利。公務員，體制內。

案例說明4：

在B公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結構，對每個薪酬結構組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，還詳細列明各個不同崗位的薪酬結構是如何組成的。同時，取消了一切由領導拍腦袋想出的五花八門的薪酬結構方式，還有取消了一切特殊補助。

之前B公司有一些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓中心核心室因為涉及到機密，不準清潔工打掃，由個別員工下班后進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的是，找不到合適的補助名稱，就統(tǒng)一叫特別補助。

我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，于是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務，公司對其進行適當的補助。該“額外工作補助”需要申請，其標準與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財務部備案。 并且明確“額外工作補助”必須是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時停止享有補助。

規(guī)范了薪酬結構后，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？

（1）基礎類薪資標準的確定，首先要依據年薪總額基數，再以年薪基數的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數據作為中位值，結合等級薪資，再設計一系列上下標準。

（2）績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據年薪總額相對應比例作為標準數量，再根據該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。

（3）福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據企業(yè)的承受能力，依據財務預算進行設置即可。

案例說明5：

B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數來確定基礎類工資、績效類工資標準的。比如上文講到薪資結構，某事業(yè)部負責人年薪基數35萬元（其實這個35萬是指他完成了該事業(yè)部全年目標后的總額，簡稱“年薪基數”）。那么他的基礎類工資工資標準、績效類工資標準都該如何設計呢？

（一）該員工基礎類工資、績效類工資根據年薪基數相關比例來確定。

我們經過評估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份是實際的，剩余50%作為績效類工資發(fā)放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要與目標掛鉤。

（二）該員工基本工資標準是多少？基本工資等級又如何設計呢？

年薪基數35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。

可能有同學要問了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎？那新入職的總監(jiān)也是這個工資了嗎？不是的！基本工資也要設立成等級，這里有職等與職級兩種東西。總監(jiān)崗位在B公司是屬于B等崗位，但B等崗位也要分5級，這里假設以14500元為中位值，上下浮動幾個值，B等1級12000元，B等2級13000元，B等3級14500元級（也就是中位值），B等4級16000元，B等5級為18000元。級差并不是非常固定的，而是有階梯式上升。等級薪資不影響工資總額，但會根據年底績效表現(xiàn)來調整等級基本工資，并且也會跟明年目標的設定有更大關系，等級越高目標也會越大。

（三）該員工基本工資今后如何評定？

基本工資的評定，在剛入職時依據崗位勝任力測評結果來進行。工具就是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據崗位勝任力模型相關標準，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進行，高管崗位需要總經理參與評估。員工轉正后基本工資等級的評定就要依據績效考核的結果了。在B公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達到優(yōu)，可升一級。全年完成目標直接升一級；全年完成目標不足80%，降一級；全年完成目標不足60%，可能考慮解除勞動合同或調崗處理等。

（四）該員工績效工資標準如何設計？    

季度績效獎金基數：年薪基數35萬乘以20%除以3個季度（最后一個季度與年底一同發(fā)放），每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數。年終績效獎基數：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數。獎金基數并不等于實際拿到的獎金，而是作為獎金計算的基數。實際獎金＝獎金基數乘以實際完成率，超出目標也同樣按基數計算得出獎金；低于60%則沒有獎金。

上面就薪資體系設計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設計系列標準流程進行規(guī)范下來，內容很多，至少要包含以下內容：

（1）薪資體系的目標與原則。

（2）薪資體系的適用范圍。

（3）薪酬結構的組成與定義。

（4）各崗位的薪酬結構與組成。

（5）基本工資的等級評定方法與流程。

（6）基本工資的計算方式。

（7）加班的認定與加班工資的計算方式。

（8）績效工資的計算方式（這里只講績效工資計算，不講績效如何設置或考核，那是績效體系制度文件中詳細規(guī)定的）。

（9）各崗位福利與補助標準以及相關規(guī)定。

（10）各類有薪假期標準以及休假規(guī)定（這里休假規(guī)定并不包含請假審批流程，那是考勤制度與流程規(guī)定內容）。

（11）工資的發(fā)放時間與程序。

（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。

還有附件表格：

（1）公司各崗位職等職級明細表。

（2）公司職等職級基本工資標準明細表。

（3）崗位勝任力測評表。

關聯(lián)制度與關聯(lián)表格：

（1）公司績效管理體系相關制度。

（2）公司績效考核相關表格。