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如何解決員工能力層次不齊，薪酬水平不均的問題？

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2018-08-04 10:34:30

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定時(shí)間作為團(tuán)隊(duì)管理者都會(huì)遇到的。首先，我們來看一個(gè)案例。M是一個(gè)公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個(gè)問題集中突出的是··

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定時(shí)間作為團(tuán)隊(duì)管理者都會(huì)遇到的。

首先，我們來看一個(gè)案例。

M是一個(gè)公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個(gè)問題集中突出的是，在他所管理的四個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有著獨(dú)特的做事風(fēng)格。

A組的leader做事很野路子，經(jīng)常被總公司批評(píng)，但業(yè)績(jī)也都能完成；C組的leader是比較中規(guī)中矩的，但業(yè)績(jī)完成的有時(shí)候比較懸。

除了這方面的差異，最近還有一件事，已經(jīng)鬧了有一段時(shí)間了。

B組的leader能力是比較強(qiáng)的，他的團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)主管級(jí)的員工最近意見很大，主要的意見是，他們發(fā)現(xiàn)，在C組里有一些員工工作能力和他們差不多，但是好幾個(gè)都已經(jīng)是經(jīng)理級(jí)別，拿的錢也比他們多。

而C組里的主管的能力，就相當(dāng)于他們這里一些核心員工的水平。

這表示說，他們C組做的事情沒有我們B組多，但是工資和級(jí)別卻比我們高，這非常打擊積極性。正所謂，不患寡，而患不均。

這些問題對(duì)于今天的銷售部的M來說，是非常頭痛的一件事。怎么樣才能擺平下面這些兄弟之間的矛盾呢？

如果這些問題不解決，會(huì)嚴(yán)重影響他們的積極性，對(duì)整體的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。

這個(gè)問題的產(chǎn)生其實(shí)并非一夕之功，是之前的管理缺失帶來的結(jié)果。這個(gè)原因主要來自兩個(gè)方面：

1、是銷售成員的招募過程

這家公司過去的招募方式是由各個(gè)小組的老大進(jìn)行面試和招募，如果覺得可以，就通知人力資源部辦入職手續(xù)。所以很多成員M都沒有看到，和他們往來也比較少，不同團(tuán)隊(duì)都有著各自團(tuán)隊(duì)leader的明顯做事特征。

2、在招募人員時(shí)，公司當(dāng)時(shí)也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人的判斷就是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。

在給成員確定職級(jí)和薪酬的時(shí)候，人力資源部主要參考各個(gè)小組的建議，小組老大說給主管，就給主管title，說給經(jīng)理，那就是經(jīng)理。

這看似很正常的操作流程，就為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展帶來了隱患。這個(gè)隱患的造成是因?yàn)�，所有的小組都是縱向的垂直管理，M到各個(gè)小組leader，各個(gè)小組leader再到成員，缺乏橫線的管理。

團(tuán)隊(duì)之間沒有橫向的水平線，來把團(tuán)隊(duì)的能力、職級(jí)、薪酬、文化等串聯(lián)起來。

沒有這條水平線，企業(yè)發(fā)展的初期，不會(huì)有問題。但一旦形成規(guī)模，這就是致命的。部門和小組之間的不均和步行梯，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的矛盾、不協(xié)作，從而對(duì)整體產(chǎn)生影響。

要解決這個(gè)問題，要吸收一些優(yōu)秀公司的做法，他們有哪些方法呢？

END

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