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如何解決員工能力層次不齊，薪酬水平不均的問題？
知識庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 1332 LinkedIn 2018-08-04 10:34:30

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團隊發(fā)展到一定時間作為團隊管理者都會遇到的。首先，我們來看一個案例。M是一個公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團隊，這些團隊為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個問題集中突出的是··

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團隊發(fā)展到一定時間作為團隊管理者都會遇到的。
首先，我們來看一個案例。
 
M是一個公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團隊，這些團隊為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個問題集中突出的是，在他所管理的四個銷售團隊中，每個團隊都有著獨特的做事風格。
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A組的leader做事很野路子，經(jīng)常被總公司批評，但業(yè)績也都能完成；C組的leader是比較中規(guī)中矩的，但業(yè)績完成的有時候比較懸。
 
 
除了這方面的差異，最近還有一件事，已經(jīng)鬧了有一段時間了。
B組的leader能力是比較強的，他的團隊有幾個主管級的員工最近意見很大，主要的意見是，他們發(fā)現(xiàn)，在C組里有一些員工工作能力和他們差不多，但是好幾個都已經(jīng)是經(jīng)理級別，拿的錢也比他們多。
 
而C組里的主管的能力，就相當于他們這里一些核心員工的水平。
這表示說，他們C組做的事情沒有我們B組多，但是工資和級別卻比我們高，這非常打擊積極性。正所謂，不患寡，而患不均。
這些問題對于今天的銷售部的M來說，是非常頭痛的一件事。怎么樣才能擺平下面這些兄弟之間的矛盾呢？
如果這些問題不解決，會嚴重影響他們的積極性，對整體的業(yè)績產(chǎn)生影響。
這個問題的產(chǎn)生其實并非一夕之功，是之前的管理缺失帶來的結果。這個原因主要來自兩個方面：
 
1、是銷售成員的招募過程
這家公司過去的招募方式是由各個小組的老大進行面試和招募，如果覺得可以，就通知人力資源部辦入職手續(xù)。所以很多成員M都沒有看到，和他們往來也比較少，不同團隊都有著各自團隊leader的明顯做事特征。
 
2、在招募人員時，公司當時也沒有統(tǒng)一的標準，個人的判斷就是唯一的標準。
在給成員確定職級和薪酬的時候，人力資源部主要參考各個小組的建議，小組老大說給主管，就給主管title，說給經(jīng)理，那就是經(jīng)理。
這看似很正常的操作流程，就為日后團隊發(fā)展帶來了隱患。這個隱患的造成是因為，所有的小組都是縱向的垂直管理，M到各個小組leader，各個小組leader再到成員，缺乏橫線的管理。
 
團隊之間沒有橫向的水平線，來把團隊的能力、職級、薪酬、文化等串聯(lián)起來。
沒有這條水平線，企業(yè)發(fā)展的初期，不會有問題。但一旦形成規(guī)模，這就是致命的。部門和小組之間的不均和步行梯，就會導致團隊的矛盾、不協(xié)作，從而對整體產(chǎn)生影響。
要解決這個問題，要吸收一些優(yōu)秀公司的做法，他們有哪些方法呢？
END


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