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高績效公司不會為3%偷奸�；咧贫í剳蜅l例

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搜根網

2016-11-07 10:58:16

有趣的是，即便不看財務報表，你也能發(fā)現兩家公司經營業(yè)績存在巨大差異：在辦公室里走上一遭，僅需片刻你就會發(fā)現兩家公司截然不同。

若干年前，我們曾效力于同一行業(yè)的兩家公司。兩家公司不僅規(guī)模相仿，追求的戰(zhàn)略亦頗為相似，但是卻呈現兩極分化的經營業(yè)績：其中一家公司績效非常出色，股東回報水平長期處于市場第一四分位；而另一家公司卻因為生存問題而焦頭爛額。

在高績效公司，一切都簡單明了。所有人都似乎清楚了解自己的本職工作。他們能夠輕松地闡述自身的戰(zhàn)略。新的創(chuàng)意、點子在公司內部暢行無阻。一切給人的感覺就是這么簡單。

而在另一家公司，感覺做什么事都非常復雜，而且需要耗費大量時間。其供應鏈復雜程度之高，幾可與航天科學相媲美。由于每個人的理解都不相同，決策制定舉步維艱。戰(zhàn)略給人感覺非常復雜，很難理解和描述。即便是簡簡單單登個記進入公司總部辦公室，都如同經歷高級別的安保一般！

造成這兩家公司天差地別的原因是什么？答案是領導力。高績效公司的領導者深知動蕩時期應如何領導才能逆勢而上。高績效公司的領導者往往會采取以下五種具體做法，這也是造成差異的關鍵。

工作說明簡明扼要。

高績效公司上下人員能夠簡明扼要地描述自己從事的工作以及價值創(chuàng)造的方式，對此了然于心。但是深入探查后，你會發(fā)現他們的工作其實同樣非常復雜，但是對他們自身而言則不然！

高績效公司的領導者充分認識到業(yè)務的復雜性，但是他們認為自己的角色就是向員工簡明扼要地說明和澄清，如此一來，全體員工會恰如其分地了解自己所做的工作，自身給公司創(chuàng)造的價值，以及做到出類拔萃有何意義。

清晰傳達目標、含義和背景情況。

在高績效公司，我們發(fā)現領導者似乎喜歡不厭其煩地反復強調其進入公司的理由，他們的愿景目標是什么以及如何才能實現。他們不厭其煩地介紹背景情況和目標預期。正因如此，我們發(fā)現高績效公司的員工感到被賦予了決策權力，無需事事向上級請示或遵循老規(guī)矩。他們了解什么是正確的，也知道什么才是需要的。

給人才和組織松綁。

很多企業(yè)組織迷失在各式各樣的規(guī)章制度、關鍵績效指標、匯報矩陣、流程以及會議和系統(tǒng)之中。很多此類東西確實適合數量眾多的普通員工，但是對于出類拔萃的優(yōu)秀員工和游戲規(guī)則顛覆者而言，卻像套上了枷鎖。這些制度和指標導致效率低下、人浮于事，往往把簡單的事情變得很難辦。

但是在高績效組織中，領導者會主動甄別哪些事情需要及時停止，哪些事情可以進一步簡化；以及如何才能釋放績效潛力，給人才松綁。他們允許員工打破規(guī)則。他們不會為了防范在組織內部僅占1-3%的偷奸�；�，而一味堅持實行相關的保障措施；實際上，他們在設計組織時面向的是其余97%希望有所作為的員工，旨在充分釋放他們的潛力。

連接彼此和內外。

隨著時間推移，很多公司的內部開始畫地為牢，形成很多彼此孤立的“獨立王國”，目光漸漸局限在內部的一畝三分地上。但在高績效公司，人員彼此間始終保持密切聯系，他們清楚了解外部世界，而且能夠毫無困難地到處汲取知識和經驗。

公司的領導者將員工與外部世界、員工之間、以及重要事實和觀點密切連接在一起，然后再退回思考。他們毫無例外地將創(chuàng)意、資源、觀點的交流分享視作一種常態(tài)化機制，而不是高管層的專利和責任。

直面現實，果斷決策。

面對洶涌的數據和信息，很多公司會不知所措，往往把目光放在同樣的數據以及過去的經歷上。它們對自己的老生常談開始變得深信不疑，有時甚至有忽視重大威脅的風險。

但是高績效公司會開誠布公地討論績效、威脅、挑戰(zhàn)，營造一種緊迫的行動意識，而不是終日憂心忡忡或者意志消沉。高績效公司的領導者會拿事實說話，有什么問題都攤開來講，做什么都講究實事求是，從而讓人覺得應當行動起來，而不是愁眉苦臉，憂心忡忡。

上述五大領導者特質對于新環(huán)境下的高績效公司非常關鍵。事實證明，自采取上述做法后，這家高績效公司已經數次買入和賣出若干業(yè)務，不斷為股東創(chuàng)造突破性的價值回報。而另一家企業(yè)卻以大縮水的價值慘遭收購！

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