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　　但是事情并沒有完，我們又發(fā)現(xiàn)接著的一個(gè)現(xiàn)象：招聘變得很難，離職的人留下的空缺似乎根本找不到一個(gè)合適的對(duì)象，你會(huì)發(fā)現(xiàn)比招聘一個(gè)新職位的人難上兩倍。在經(jīng)過一段無結(jié)果的招聘后，HR和用人部門都會(huì)感慨：以前XXX是多么好的一個(gè)同事啊，現(xiàn)在這些人水平不行還要求不低，還是XXX好，雖然有點(diǎn)刺兒，畢竟是最合適的人啊——得，很有點(diǎn)“死后”追認(rèn)為烈士的味道。

　　那為什么會(huì)產(chǎn)生那么多的“烈士”現(xiàn)象？我認(rèn)為原因在于：

　　1、職位說明書的編制走形式化。

　　一是說明書的編制往往被用人部門視為是額外的“文牘主義”，或者是趕時(shí)髦的表現(xiàn)，在制訂時(shí)就比較草率和馬虎，根據(jù)沒有可比性，從而在招人時(shí)出現(xiàn)實(shí)際要求與書面要求的嚴(yán)重脫節(jié)。二是說明書被“束之高擱”，往往在實(shí)際招人時(shí)不會(huì)嚴(yán)格參照，或者急于用人而放置一邊。

　　出現(xiàn)上述形式主義的情況，主要還在于HR的職能沒有被正確充分地發(fā)揮。在用人條件和實(shí)際招聘選擇時(shí)，用人部門是“客戶”，據(jù)有真正的話語權(quán)，人事部門只是在有原則問題時(shí)才會(huì)有否決權(quán)。

　　在我身邊有這樣一個(gè)典型事例：一家民營(yíng)企業(yè)是傳統(tǒng)的家族式管理，在進(jìn)入省會(huì)城市并站穩(wěn)腳跟后，老板也意識(shí)到“應(yīng)該規(guī)范化”，于是外聘了行業(yè)內(nèi)較為專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)。在經(jīng)過轟轟烈烈的動(dòng)員后，全體人員上馬，在一個(gè)月內(nèi)就完成了職位說明書的編制！結(jié)果呢，那些印制精美的文件成了裝飾物，各部門的檔案管理人員和HR拿在手中如同“雞肋”，各業(yè)務(wù)部門的頭兒們?nèi)匀话凑毡静块T內(nèi)優(yōu)秀在職者來選擇員工。

　　2、缺乏對(duì)人才的盤點(diǎn)工作。

　　作為HR，有義務(wù)對(duì)公司現(xiàn)有的人才狀況和水平、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)關(guān)注人和進(jìn)行定期的總結(jié)，向公司經(jīng)營(yíng)決策層提出相應(yīng)的建議。這項(xiàng)工作雖是日常性質(zhì)的，但它確保了我們對(duì)人力資源的清晰認(rèn)識(shí)，幫助我們重視定位現(xiàn)有人才的價(jià)值，也是HR體現(xiàn)其專業(yè)價(jià)值、有效保留和激勵(lì)人才的途徑。

　　作為一項(xiàng)有用的經(jīng)驗(yàn)，筆者所在的公司每季度就會(huì)進(jìn)行一次人力資源的盤點(diǎn)，與本年度和歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，同時(shí)對(duì)公司人力資源的現(xiàn)狀與問題分整體和業(yè)務(wù)線進(jìn)行描述、總結(jié)并提出改進(jìn)建議，向公司決策層遞交并接受詢問。通過這項(xiàng)定期的梳理，我們不僅僅讓HR“心中有數(shù)（數(shù)量）”，還讓最高管理者“心中有數(shù)（人力資源狀況概要）”，為HR推進(jìn)下一步的工作主動(dòng)提出了思路、尋求支持和資源，盡可能地避免人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定，與其等到“亡羊補(bǔ)牢”，不如現(xiàn)在就鞏固我們的“圍欄”，早早地發(fā)現(xiàn)“羊”被叼走的可能。

　　3、沒有對(duì)用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行正確引導(dǎo)

　　人們總有一種心理定勢(shì)：失去的總是最好的。即使你按正確的職位說明書對(duì)用人部門進(jìn)行候選人推薦，他們還是戀戀不忘“以前那個(gè)人”，總覺得眼前的這些人啥硬指標(biāo)都好，就是好像總?cè)鄙冱c(diǎn)什么。在他們的潛意識(shí)中，來的人除了專業(yè)水平要達(dá)到甚至超過原來的同事，最好在收入要求上能“謙虛點(diǎn)”，因?yàn)?ldquo;工作效益不如以前的人嘛”。同時(shí)，作為直接上級(jí)，他們總是在“懷念”那個(gè)雖有些不足但現(xiàn)在看來“很優(yōu)秀”的下屬，更可笑的是他們?cè)跐撘庾R(shí)中甚至希望來的人在性格和喜好上最好都與前任一樣。

　　再好的人才也有一個(gè)熟悉工作場(chǎng)景的過程，也有自己的鮮明特點(diǎn)，如果不嚴(yán)格按我們對(duì)崗位的要求而是按某個(gè)具體的人來對(duì)照，那永遠(yuǎn)沒有合適的員工，因?yàn)檫@樣的標(biāo)桿只有獨(dú)特的一個(gè)。團(tuán)隊(duì)也是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，只要正常的工作不會(huì)產(chǎn)生大的影響，為什么不考慮接納新的思想并反思我們?cè)谝郧暗膱F(tuán)隊(duì)管理中存在哪些不足呢？所以，作為HR必須把好用人部門領(lǐng)導(dǎo)者的“脈搏”和心理定勢(shì)，首先幫助他解除這樣的“心結(jié)”，幫助他們改進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理和員工輔導(dǎo)的方法，為接下來的招聘工作打開局面。

　　在我們這個(gè)部門，曾經(jīng)出現(xiàn)過滑稽的一幕：在一個(gè)正常的普通職位補(bǔ)位招聘中，HR按照職位說明書提供了不少10個(gè)候選人，用人部門的頭兒始終覺得不行，“還有沒有人，我再看看”。在耗費(fèi)了近一個(gè)月后，這些通過終試的人員等不起這個(gè)漫長(zhǎng)的、無止境的過程，早已另謀高就，其中有些被本公司用人部門覺得“一般”的人，輕易地就進(jìn)入了行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的門檻。結(jié)果呢，HR被指責(zé)沒有提供合適的人、沒有及時(shí)解決用人需求，用人部門覺得來者都不如以前的人……在經(jīng)歷了這個(gè)教訓(xùn)后，我們立即改變了工作方式：對(duì)某個(gè)職位如果用人部門提不出象樣的理由，我們會(huì)定期進(jìn)行招聘工作小結(jié)，以O(shè)A形式告訴對(duì)方我們提供了多少合乎職位說明書的人選，多少人通過了終試。如果用人部門認(rèn)為要修訂職位說明書，對(duì)不起，HR將要求重新提供用人需求、重新計(jì)算招聘周期。

　　其實(shí)，這個(gè)話題讓我們不得不再思想另一件事：留下的人。他們都看到了那些優(yōu)秀的同事離開了，公司給予了極大關(guān)注，因此他們有理由等待公司是否有所動(dòng)作來改變當(dāng)前對(duì)人才的政策，在猶豫是不是也提出離職來達(dá)成自己的目標(biāo)。因?yàn)槟切┳吡说娜�，也起著另一個(gè)標(biāo)桿的作用：提出離職好像是一種談判或博弈，并且有很大的勝算可能。

　　作為HR，該是思考自己該采取什么行動(dòng)的時(shí)候了。