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　20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐提供了一個(gè)全新的視角和一種更有利的工具，即對(duì)人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位勝任模型（competency model），對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的重要尺度和依據(jù)，從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

　　一、 崗位勝任模型內(nèi)涵

　　崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。

　　|博銳|9崗位勝任模型的基本內(nèi)容包括以下幾個(gè)層面：知識(shí)——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)）；技能——掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；社會(huì)角色——個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）；動(dòng)機(jī)——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)）。

　　員工個(gè)體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行挑選。這就要運(yùn)用崗位勝任模型分析法提煉出能夠?qū)�員工的工作有較強(qiáng)預(yù)測(cè)性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

　　A.個(gè)人的勝任力：指?jìng)�(gè)人能做什么和為什么這么做；

　　B.崗位工作要求：指?jìng)�(gè)人在工作中被期望做什么；

　　C.組織環(huán)境：指?jìng)�(gè)人在組織管理中可以做什么；

　　交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

　　當(dāng)個(gè)人的崗位勝任能力大于或等于這三個(gè)圓的交集時(shí)，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個(gè)人勝任能力與另外兩個(gè)圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

　　勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。

　　勝任特征模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。

　　傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績(jī)效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重大的失誤與損失。

　　相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。

　　勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效，達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。

　　培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化�；�于勝任特征分析，針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

　　通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓��?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　二、崗位勝任模型應(yīng)用

　　中國(guó)石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進(jìn)招聘、選人、用人方法，不僅增強(qiáng)了這一工作的透明度，而且量化了用人標(biāo)準(zhǔn)，真正體現(xiàn)了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)、量化用人標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范競(jìng)崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標(biāo)準(zhǔn)更加具體，增強(qiáng)了可操作性，促進(jìn)了員工隊(duì)伍的優(yōu)化。

　　1.建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提高篩選效率。在招聘環(huán)節(jié)，廣州石油分公司通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質(zhì)量。他們對(duì)應(yīng)聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等為內(nèi)容的崗位任職基本條件，以語言表達(dá)能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內(nèi)容的崗位任職素質(zhì)條件。

　　應(yīng)聘者將自己的簡(jiǎn)歷以規(guī)定的電子表格的形式發(fā)送至網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)后，過濾器根據(jù)“崗位任職基本條件”對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行第一輪篩選，通過者將收到網(wǎng)上招聘平臺(tái)自動(dòng)回復(fù)的電子郵件，要求其進(jìn)行人機(jī)測(cè)評(píng)。應(yīng)聘者完成人機(jī)測(cè)評(píng)后，過濾器將根據(jù)“崗位任職素質(zhì)條件”對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。

　　網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)的應(yīng)用，不但實(shí)現(xiàn)了招聘前期工作的自動(dòng)化，節(jié)約了企業(yè)的人力資源管理成本，還為應(yīng)聘者提供一個(gè)公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)陽光平臺(tái)，更為企業(yè)從眾多應(yīng)聘者中挑選合適的人才創(chuàng)造了條件，提高了招聘工作的效率和質(zhì)量。2006年8月，廣州石油招聘業(yè)務(wù)員，從2200多份簡(jiǎn)歷中篩選出763份達(dá)標(biāo)簡(jiǎn)歷只用了1個(gè)工作日，比人工篩選節(jié)約14個(gè)工作日。在篩選后最終進(jìn)入公司的80名業(yè)務(wù)員中，不到半年時(shí)間，就有2名晉升為分公司最高級(jí)別的客戶經(jīng)理。

　　2.應(yīng)用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時(shí)應(yīng)用“崗位勝任模型”，使人才選拔標(biāo)準(zhǔn)更加直觀、客觀、科學(xué)，體現(xiàn)了“唯才是舉”的用人原則。他們根據(jù)各崗位員工的考核結(jié)果，在勝任崗位工作的員工中進(jìn)行隨機(jī)抽樣，業(yè)績(jī)突出與業(yè)績(jī)較差的員工分別編組，然后對(duì)兩組員工應(yīng)用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調(diào)查、心理測(cè)評(píng)、360度訪談等人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)，同時(shí)結(jié)合同行業(yè)其他企業(yè)相關(guān)資料充分分析產(chǎn)生績(jī)效差異的因素，推導(dǎo)出勝任各崗位所必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)特征，進(jìn)而建立“崗位勝任模型”。在加油站站長(zhǎng)崗位勝任模型中，該公司根據(jù)銷量將加油站劃分為6個(gè)檔次，每個(gè)檔次中隨機(jī)分別抽取3個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理較好的加油站、2個(gè)經(jīng)營(yíng)管理較差的加油站，組織人員對(duì)站長(zhǎng)進(jìn)行360度訪談，根據(jù)訪談中站長(zhǎng)的表現(xiàn)，將“團(tuán)隊(duì)合作能力、組織協(xié)調(diào)能力、壓力承受力、溝通力、適應(yīng)能力、計(jì)劃能力、語言表達(dá)能力、專業(yè)能力”列為關(guān)鍵素質(zhì)特征，由此建立起“加油站站長(zhǎng)崗位勝任模型”。

　　“崗位勝任模型”的應(yīng)用，提高了加油站站長(zhǎng)隊(duì)伍素質(zhì)，加油站經(jīng)營(yíng)管理水平連年上臺(tái)階。至2006年，該公司自營(yíng)零售銷量已連續(xù)3年保持20萬噸以上的增幅，規(guī)范化管理、費(fèi)用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強(qiáng)。

　　3.推行“預(yù)競(jìng)崗”組建人才梯隊(duì)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)部和加油站基礎(chǔ)管理人才儲(chǔ)備相對(duì)滯后的狀況，廣州石油推行“預(yù)競(jìng)崗”，組建人才梯隊(duì)，采取差額儲(chǔ)備方式，保證了人才與崗位的“無縫對(duì)接”。“預(yù)競(jìng)崗”每季度組織一次，有志從事經(jīng)營(yíng)部和加油站基礎(chǔ)管理工作的員工均可參加，競(jìng)崗的依據(jù)為本崗位工作業(yè)績(jī)。公司以崗位定編的20％為限，對(duì)報(bào)名競(jìng)崗的員工以本崗位考核為依據(jù)進(jìn)行排名，名列前茅的編入人才梯隊(duì)，每季度組織他們參加一次提高性培訓(xùn)和一次同級(jí)次工作會(huì)議，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　廣州石油對(duì)人才梯隊(duì)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤、滾動(dòng)更新。當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，人才梯隊(duì)中排名在前的員工只需通過簡(jiǎn)單的面試即可對(duì)接上崗，人才梯隊(duì)的缺額在下一季度“預(yù)競(jìng)崗”時(shí)補(bǔ)齊。而當(dāng)人才梯隊(duì)中的員工在本崗位考核中出現(xiàn)C級(jí)或以下評(píng)價(jià)時(shí)，則將其立即從人才梯隊(duì)中剔除，缺額在下一季度“預(yù)競(jìng)崗”時(shí)補(bǔ)齊。

　　“預(yù)競(jìng)崗”儲(chǔ)備人才的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了人才儲(chǔ)備由無序向有序、由被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)變。一方面，企業(yè)人才儲(chǔ)備避免出現(xiàn)人才“斷檔”，有利于企業(yè)從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，后備人員明確了自身發(fā)展方向。

　　4.實(shí)行全員競(jìng)崗優(yōu)化干部隊(duì)伍。從2005年開始，廣州石油實(shí)行管理人員全員競(jìng)崗。包括職能部門管理崗位、片區(qū)經(jīng)理、加油站站長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)監(jiān)管員、計(jì)量質(zhì)量監(jiān)管員、經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理在內(nèi)的所有管理崗位，均通過競(jìng)崗確定人選。

　　競(jìng)崗前兩周，他們?cè)?ldquo;辦公平臺(tái)”發(fā)布競(jìng)崗?fù)ㄖ�，使有意參加�?jìng)崗的員工有充足的時(shí)間準(zhǔn)備。競(jìng)崗過程中，根據(jù)參加競(jìng)崗員工所競(jìng)崗位的不同，先讓他們進(jìn)行專業(yè)筆試、結(jié)構(gòu)化面試等，然后進(jìn)行不記名民主測(cè)評(píng)。競(jìng)崗結(jié)果在綜合員工的競(jìng)崗表現(xiàn)和專業(yè)人力資源測(cè)評(píng)公司的專業(yè)意見后確定，并將其在辦公場(chǎng)所及“辦公平臺(tái)”公示兩周。一旦員工對(duì)競(jìng)崗結(jié)果有異議，可在公示期內(nèi)提出，經(jīng)查實(shí)確有違規(guī)行為的，將安排重新競(jìng)崗。推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)。

　　廣州石油實(shí)行全體管理人員競(jìng)崗，促進(jìn)了干部隊(duì)伍優(yōu)化。中層干部平均年齡由競(jìng)崗前的40.2歲，降到競(jìng)崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競(jìng)崗前，大專以上學(xué)歷的中層干部占中層總數(shù)的79.3％，競(jìng)崗后達(dá)到90％；競(jìng)崗前本科學(xué)歷以上的中層干部只占中層總數(shù)的27.6％，競(jìng)崗后達(dá)到45％，6名由“后備”轉(zhuǎn)為正式的中層干部中有5人是本科學(xué)歷。