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如何度量和重塑企業(yè)文化？

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2016-04-29 16:47:40

如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強調紀律、制度，就會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；

如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強調紀律、制度，就會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關心的主要問題之一。

高度和睦與團結一致
通過多年來對企業(yè)文化建設的觀察，我們發(fā)現可以從兩個方面來把握一個企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內人際關系的和睦程度和團結一致程度。

　　評價一個企業(yè)內部人際關系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現：
　�。�1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關系穩(wěn)定；
　�。�2）這里的人們相處得很好；
　　（3）企業(yè)內的人常常在辦公室以外的地方交往；
　�。�4）這里的人們真的相互喜歡；
　�。�5）我們會與從我們團體離去的人保持聯系；
　�。�6）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；
　�。�7）這里的人經�；ハ嘟涣鱾€人心事。
　　對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內人際關系的和睦程度越高。
　　
同樣，為評價一個企業(yè)內部的團結一致程度，可以通過回答以下問題來實現：
　�。�1）團體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔相同的業(yè)務目標；
　�。�2）工作效益高，生產力高；
　�。�3）團體對低劣的工作績效采取嚴厲的行動；
　�。�4）團體成員共同取勝的愿望很強；
　�。�5）當競爭優(yōu)勢機會出現時，團體成員會迅速行動，抓住機會；
　　（6）團體成員分擔同樣的戰(zhàn)略目標；
　　（7）團體成員知道競爭對手是誰。
對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內部的團結一致程度越高。

這個方法既可以用來評價整個公司的企業(yè)文化，也可以用來評價公司內所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個班組的文化。正如一個企業(yè)的文化不同于另一個企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內部各個單位的文化風格也不盡相同。例如，一個制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團結一致兩個方面都與該公司的生產部門大不相同。此外，一個公司內部往往也還有等級差別：高級經理可能表現出與中層經理完全不同的文化，與藍領工人的文化就更不相同。

四種企業(yè)文化類型
根據上文所述問卷方式對企業(yè)文化兩方面的評價，可以將企業(yè)文化或企業(yè)內某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團結一致的網絡型組織；低度和睦交往與高度團結一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團結一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度團結一致的公社型組織。四種文化類型各有長短，具體如下：

　　（1）網絡型組織：高度和睦交往，低度團結一致
　　在網絡型組織里，員工們有時就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會，共進午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開會討論問題之前，朋友們或友人小集團就已弄明白有關那些問題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。
　　同時由于網絡型組織的團結一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協同工作時往往會遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內政治氣氛很濃，以至于其中的個人和小集團要花很多時間去完成他們自己的計劃；此外，因為幾乎沒有對共同業(yè)務目標的奉獻精神，網絡型組織的員工經常對績效標準、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。
　　由于和睦交往的關系需要用相當長的時間才能建立起來，所以，一般說來，幾乎沒有哪個企業(yè)從建立之初就處于網絡型組織象限，許多企業(yè)都是從其他象限逐步發(fā)展到網絡型組織象限的。根據我們的觀察，當企業(yè)長期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，局部的市場知識是取得成功的關鍵要素時，比較適合這種企業(yè)文化形式。
　　
（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團結一致
　　利益型組織很少有在門廳里聚會懇談的現象，大家都圍繞一個明確的目標而努力工作，企業(yè)內幾乎所有的交流溝通都是針對商務問題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效。這種高度團結一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠對出現的市場機會或威脅作出迅速、一致的反應，保證企業(yè)抓住機會，避免危機。
　　但是，利益型社團也有其不足之處。一心追逐特定目標的員工們往往應強制性要求才去進行協作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會使人分心，因此，目標不一致的單位之間的協作幾乎是不可能的。
　　根據利益型組織的特點，當企業(yè)所處競爭環(huán)境清晰，企業(yè)目標明確且可度量，或企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時，比較適合采用這種文化方式。

　�。�3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團結一致
　　分裂型組織最明顯的特點就是員工表現出較低的組織成員意識，如大學教授和外科醫(yī)生，他們通常認為只是在為自己工作，或者他們只認同職業(yè)團體--通常是專業(yè)團體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標、成功的關鍵要素以及工作績效標準達成共識，組織內和睦程度很低。
　　分裂型組織聽起來像是一種非常惡劣的辦公場所，管理人員都不愿意為一個分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。
　　我們的研究發(fā)現，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運作：在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機構、法律事務機構中，因為那些訓練有素的專業(yè)人士具有獨特的工作風格；在那些已經虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點：工作本身幾乎不存在相互依賴關系，工作主要由個人而不是小組完成，通過控制投入就能達標，個人之間幾乎沒有互相學習的機會等。

　　（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團結一致
　　在公社型組織中，員工都表現出強烈的組織意識和成員意識，如在蘋果公司初創(chuàng)時，員工們欣然將自己視為"蘋果人"。這種企業(yè)的組織生命不時被具有強烈宗教儀式意義的社會活動所強化；員工們往往是風險共擔，利益共享，而且對競爭的認識非常清晰。
　　在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標一致程度非常高，比較容易表現出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標，也可能建立起公社型文化。事實上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。
　　許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團結并不一定能產生最佳效果，在和睦交往與團結一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動態(tài)、復雜的環(huán)境下，需要多部門協同工作、互相學習時，比較適于公社型組織，如信息技術、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動。
　　從上文可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應場所。對于企業(yè)管理人員而言，關鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當前的企業(yè)文化類型與面臨的經營環(huán)境不適應，那么就應該想辦法破舊立新。

重塑企業(yè)文化
　　事實上，管理人員一直面臨著調整其企業(yè)文化以適應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強大的忠誠與共同奮斗傳統的規(guī)范的大企業(yè)已經被迫由網絡型文化變成利益型文化。

　　既然面對變化的環(huán)境，需要不斷調整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉變呢？管理人員如何調節(jié)和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：
　�。�1）通過招募兼容性強的人（那種看起來很可能自然地成為朋友的人）來提高分享思想、利益以及感情的程度；
　�。�2）通過組織辦公室內外的比較隨意的聚會活動，比如晚會、遠足甚至讀書俱樂部等等，來增進員工之間的社會接觸；
　�。�3）減少員工之間的繁文縟節(jié)；
　　（4）縮小等級差別；
　　（5）管理人員對員工要像對朋友一樣，關心有困難的員工，樹立一種和藹親切的榜樣形象。

　　要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：
　�。�1）通過簡報、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)員工對競爭對手的認識；
　�。�2）創(chuàng)建一種緊迫感；
　�。�3）激發(fā)員工必勝的斗志；
　　（4）鼓勵員工為共同的企業(yè)目標而獻身。
　　成功的企業(yè)不僅需要認識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識地調整和睦交往程度以及團結一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應挑戰(zhàn)。

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