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管理大師彼德-德魯克曾說(shuō)過(guò)：“一旦你選擇了一名CEO，除非他得了心肌梗塞，否則你就要等著他。”意思是說(shuō)，不管多爛的CEO，企業(yè)很少主動(dòng)開(kāi)除他們。雅虎最近成了“很少”中的一個(gè)，9月7日，時(shí)任雅虎CEO的卡羅爾。巴茨向雅虎全體員工發(fā)送電子郵件，稱(chēng)自己在電話(huà)中被解雇。而就在上個(gè)月，美國(guó)某知名科技媒體報(bào)道，包括雅虎董事會(huì)在內(nèi)的雅虎高層對(duì)巴茨的表現(xiàn)不滿(mǎn)意，但不打算提前解雇她，而是選擇等待巴茨的合同過(guò)期。

　　在追求業(yè)績(jī)表現(xiàn)和股東價(jià)值的當(dāng)下，董事會(huì)表現(xiàn)的如此糾結(jié)，德魯克所說(shuō)的“反常”的現(xiàn)象也依然廣泛存在。究其原因，包涵了企業(yè)各方的多種考慮。有人認(rèn)為原因之一，在于受制于一種思維定勢(shì)，認(rèn)為CEO是由董事會(huì)任命的，任命后若沒(méi)到任期就被解除，從側(cè)面反映了董事會(huì)之前失察，是對(duì)自我決策的否定。

　　其次，另一種觀(guān)點(diǎn)則認(rèn)為，對(duì)一個(gè)人的看法需要時(shí)間來(lái)證明，在短期效應(yīng)和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之間其實(shí)需要一個(gè)平衡過(guò)渡期，特別對(duì)于那些處理企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段的企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，倘若給的時(shí)間太短，從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)上的表現(xiàn)就不一定很好。從董事會(huì)的角度需要給其足夠的時(shí)間來(lái)證明戰(zhàn)略方向的對(duì)錯(cuò)。當(dāng)然，也不能排除事實(shí)上CEO的表現(xiàn)的確不好，但從董事會(huì)的角度卻盲目相信他，從而出現(xiàn)解聘決策遲遲不做的局面。

　　第三，從更深遠(yuǎn)的角度看，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果把CEO的任命解除了，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)很大的打擊。主要表現(xiàn)在員工會(huì)對(duì)決策的正確性大大質(zhì)疑，認(rèn)為公司連CEO都選不好，如何把控戰(zhàn)略前景和經(jīng)營(yíng)能力？所以，從多種角度分析，是否解聘CEO都不是一件輕松的事，董事會(huì)會(huì)非常謹(jǐn)慎。

　　事實(shí)上，考量一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)近，我們通常會(huì)給出不同的評(píng)估期，一般1年（及1年內(nèi)）都是短期戰(zhàn)略目標(biāo)；3年是中期戰(zhàn)略目標(biāo)；3年以上則屬于中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果說(shuō)從戰(zhàn)略角度考慮的話(huà)，沒(méi)有1~2年的時(shí)間是很難證明戰(zhàn)略的正確與否。所以，從這個(gè)角度上講，評(píng)判CEO是否合適的期限至少要1年以上，理想狀況需要1~2年的時(shí)間。相比11年前，如今CEO的任期呈現(xiàn)出越來(lái)越短的趨勢(shì)，平均任期比11年前縮短了18個(gè)月：2000年時(shí)CEO的平均任期是8.1年，而2010年只有6.6年。其中，主動(dòng)更替的CEO——也即董事會(huì)對(duì)CEO的離任日期提前進(jìn)行安排的情況——平均任期縮短了30%，從10年減少為7年。這些研究表明，與前任相比，現(xiàn)任CEO的工作壓力更大。

　　與此同時(shí)，最近企業(yè)界也開(kāi)始探討CEO的選拔機(jī)制問(wèn)題。其中一個(gè)很重要的命題，涉及“空降”還是內(nèi)部提拔。實(shí)際上很多的企業(yè)現(xiàn)在都傾向于從內(nèi)部來(lái)提拔。在2010年我們針對(duì)291個(gè)CEO更替案例中，由內(nèi)部人士繼任CEO的情況占到了81%.同時(shí)，內(nèi)部人士的平均任期也相對(duì)較長(zhǎng)，達(dá)到了7.1年，相比之下，外來(lái)人士擔(dān)當(dāng)CEO的平均任期只有4.3年。究其原因，我們認(rèn)為外聘CEO能否迅速解除他所帶來(lái)的各種“不和諧”因素對(duì)其任期長(zhǎng)短起到不可忽視的影響。而從內(nèi)部提拔的人，一來(lái)對(duì)企業(yè)自身發(fā)展比較熟悉，與各部門(mén)相互之間都比較好協(xié)調(diào)，二來(lái)戰(zhàn)略上也有相對(duì)一貫性。但是，如果企業(yè)處在（特殊）時(shí)期，或者是處在很重大的戰(zhàn)略方向調(diào)整期，或者是轉(zhuǎn)型危機(jī)等時(shí)刻，采用外來(lái)CEO對(duì)業(yè)績(jī)的改善可能更加有利。

　　CEO的績(jī)效表面上是市場(chǎng)來(lái)決定的，但實(shí)際很大程度上是由董事會(huì)來(lái)決定的。為什么？這里涉及到短期的財(cái)務(wù)回報(bào)和中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間平衡的問(wèn)題，在這個(gè)平衡之中誰(shuí)有決策權(quán)？董事會(huì)需要對(duì)此做一個(gè)客觀(guān)的評(píng)價(jià)。相比市場(chǎng)關(guān)心的是企業(yè)短期回報(bào)，董事會(huì)的戰(zhàn)略視野以及對(duì)未來(lái)的判斷，其實(shí)在很大程度上就決定到底怎么來(lái)評(píng)估這個(gè)CEO的價(jià)值，這是非常重要的。

　　相比之下，國(guó)外是通過(guò)董事會(huì)來(lái)選CEO，國(guó)內(nèi)更傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的特殊性，它的治理結(jié)構(gòu)不一樣，很多時(shí)候是在任者就想著給自己找繼承人，而且這個(gè)繼承人一定是自己信任的，這跟董事會(huì)的出發(fā)點(diǎn)不一樣。董事會(huì)在選人的時(shí)候有它的一套標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比較客觀(guān)一點(diǎn)，它與個(gè)人紐帶關(guān)系和情感關(guān)系，特別是和在任CEO之間的情感關(guān)系是非常小的。

　　在中國(guó)，很多企業(yè)通常CEO是退而不休，要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間證明現(xiàn)任的模式在智囊團(tuán)的幫助下，就像諸葛亮幫助劉備一樣的是有效的，他才會(huì)放心放手。中國(guó)的很多家族企業(yè)的現(xiàn)任CEO其實(shí)很大程度上會(huì)選他的繼任者來(lái)接替，其實(shí)這是希望繼承人能夠按照他的思路和方式去做的。

　　另一方面，很多中國(guó)的家族企業(yè)從外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人去做CEO的趨勢(shì)也越來(lái)越多，但是對(duì)于這些職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)際上很多人都覺(jué)得他們是沒(méi)有獲得充分授權(quán)的，也就是他在其位但是不具其權(quán)，并不具備西方CEO的決策權(quán)，在許多情況下，似乎就成了擺設(shè)。對(duì)于這種職業(yè)經(jīng)理人，倘若達(dá)不到既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，在中國(guó)被開(kāi)除的情況還是非常普遍、非常容易的。

　　無(wú)論處于哪種企業(yè)管理模式，即便不用日日擔(dān)心飯碗問(wèn)題，但CEO們?nèi)砸�面臨重大挑戰(zhàn)�？傮w而言，他們都需要調(diào)整個(gè)人的管理風(fēng)格以適應(yīng)公司的企業(yè)核心模式，同時(shí)處理好與董事會(huì)或企業(yè)“關(guān)鍵人”的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也至為重要。