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參考消息網(wǎng)11月6日?qǐng)?bào)道 美國(guó)媒體稱，當(dāng)中國(guó)的聯(lián)想公司2004年以12.5億美元收購(gòu)IBM公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，擺在該公司面前的，既有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也有不小的挑戰(zhàn)。

據(jù)美國(guó)《華盛頓郵報(bào)》網(wǎng)站11月4日?qǐng)?bào)道，收購(gòu)便于聯(lián)想公司進(jìn)一步擴(kuò)大在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上的份額。但聯(lián)想公司也面臨著問(wèn)題：它要整合4萬(wàn)名跨國(guó)員工——而東西方員工之間領(lǐng)導(dǎo)方式與交流方式的差異不一而足。

近10年后，聯(lián)想公司已經(jīng)推出了新的平板電腦系列。然而，盡管聯(lián)想公司已經(jīng)擁有更多應(yīng)對(duì)東西方員工文化差異的經(jīng)驗(yàn)，但仍沒(méi)有完全克服這些挑戰(zhàn)。

聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健和負(fù)責(zé)文化整合與多元化的副總裁友蘭達(dá)·康耶絲是打造聯(lián)想公司文化的中堅(jiān)力量。喬健是一名中國(guó)人，自1990年便加入了聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)。而康耶絲是一名美國(guó)人，從戴爾公司跳槽到聯(lián)想公司——她在戴爾公司曾主管員工的多元化戰(zhàn)略。

文章稱，如何在日益全球化的今天管理企業(yè)，喬健和康耶絲的經(jīng)驗(yàn)為人們提供了一些洞見(jiàn)。

喬健說(shuō)，她第一次參加聯(lián)想公司西方員工占多數(shù)的大會(huì)時(shí)，心里有不少主意，但是說(shuō)不出來(lái)。西方人胸有成竹、滔滔不絕的談話方式令在中國(guó)從商多年的她很不習(xí)慣。

喬健回憶道：“我不知道該怎么插話。”

直到會(huì)議將近結(jié)束，有人問(wèn)“還有什么要補(bǔ)充的”的時(shí)候，喬健才開(kāi)始自如地發(fā)表意見(jiàn)。會(huì)后，有同事把她叫到一旁，告訴她應(yīng)當(dāng)早點(diǎn)提出自己的觀點(diǎn)，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為這是粗魯?shù)摹?/p>

現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)莫里斯維爾行政總部工作的喬健早已適應(yīng)了這一切。

喬健開(kāi)玩笑說(shuō)：“如今我回到中國(guó)倒不適應(yīng)了。”她現(xiàn)在更習(xí)慣美國(guó)人的相處方式，因而在中國(guó)人看來(lái)有些咄咄逼人。

康耶絲說(shuō)喬健的經(jīng)歷也發(fā)生在自己身上，并幫助指導(dǎo)自己的行為方式。當(dāng)主持跨文化的會(huì)議時(shí)，康耶絲會(huì)直接讓中國(guó)的參會(huì)者講話，因?yàn)榉駝t中國(guó)人可能會(huì)覺(jué)得尷尬。

在聯(lián)想集團(tuán)從上至下，這樣互相借鑒的例子都屢見(jiàn)不鮮。甚至聯(lián)想集團(tuán)的高層管理人員也參加了相關(guān)的培訓(xùn)，了解這種區(qū)別。聯(lián)想的9人管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自6個(gè)國(guó)家，因而其例會(huì)一直在不同地點(diǎn)舉行，以便了解其他團(tuán)隊(duì)人員的文化。

報(bào)道稱，今年，聯(lián)想集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了超過(guò)惠普公司、戴爾公司成為全球最大個(gè)人電腦制造商的目標(biāo)。聯(lián)想公司認(rèn)為，這也要?dú)w功于管理團(tuán)隊(duì)中不同觀點(diǎn)的爭(zhēng)鳴。

喬健說(shuō)：“我們決策的過(guò)程更長(zhǎng)，但是決策的質(zhì)量很高。”（編譯/胡溦）

（原標(biāo)題：華盛頓郵報(bào)：聯(lián)想在兩種文化碰撞中成長(zhǎng)）