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首先我們來(lái)聊聊，我們?yōu)槭裁磸囊粋�(gè)所謂現(xiàn)在聽(tīng)著特別流行、特別新潮的組織結(jié)構(gòu)：

“Engagement(參與)-Growth(成長(zhǎng))-Hacker(挑戰(zhàn))-Success(成功)”

轉(zhuǎn)變回最經(jīng)典式的：“營(yíng)銷、銷售與支持類”的組織結(jié)構(gòu)呢？

當(dāng)我們正在為新的一年做規(guī)劃的時(shí)候，合伙人和我一起回顧了我們公司的工作以及需要發(fā)展的領(lǐng)域。今年，我們同意要將所有商業(yè)化導(dǎo)向的人們都納入到大團(tuán)隊(duì)中來(lái)，由我統(tǒng)一負(fù)責(zé)。我認(rèn)為這是個(gè)絕妙的主意，我需要慎重思考一下，到底該以怎么一種前所未有的方式來(lái)組建一個(gè)商業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

不想成為“壞公司”
我想要以一種能夠避免成為“壞公司”的方式來(lái)組建我們的團(tuán)隊(duì)。

我不確定為何會(huì)如此擔(dān)心，或許是因?yàn)樽罱�目睹了有關(guān)的創(chuàng)業(yè)故事。我們團(tuán)隊(duì)中有來(lái)自其他初創(chuàng)企業(yè)的人員，他們以前的工作無(wú)論是在組織方面，還是產(chǎn)品方面都太過(guò)“公司化”、教條化。一路走來(lái)，在財(cái)政方面過(guò)多地依賴于某幾個(gè)特定的產(chǎn)品，以至于整個(gè)生產(chǎn)線發(fā)展十分緩慢，甚至有時(shí)無(wú)法發(fā)展。

就拿H公司來(lái)說(shuō)吧，它在組織結(jié)構(gòu)上比較公司化，其內(nèi)部的管理體制都是傳統(tǒng)層級(jí)制，H公司的產(chǎn)品是其盈利的主要來(lái)源，其主要競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)。但由于技術(shù)壁壘較低，進(jìn)入市場(chǎng)幾年后，便有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)了，甚至在技術(shù)上要更上一層樓，導(dǎo)致H公司的銷售業(yè)績(jī)大幅度下降，面臨著整個(gè)研發(fā)生產(chǎn)需要重整的挑戰(zhàn)。僵化的組織結(jié)構(gòu)使得他們沒(méi)有辦法在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整研發(fā)生產(chǎn)，推出新產(chǎn)品，員工也被現(xiàn)有的公司文化耗盡了創(chuàng)新的熱情與能力。

試想，如果貴公司收入80%的來(lái)源依靠于某一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品，你該如何改變這一現(xiàn)狀？有時(shí)候你不得不這么做，如何才能保證自己的公司不落得如此悲慘下場(chǎng)？

我開(kāi)始著手為組織中的商業(yè)部門創(chuàng)造一個(gè)新的方法。“創(chuàng)造用戶體驗(yàn)”開(kāi)始成為我使命的核心口號(hào)，我為自己的團(tuán)隊(duì)選擇很新潮很動(dòng)態(tài)的名字，例如“成長(zhǎng)”、“參與”或者“成功”等可以使任何當(dāng)下硅谷創(chuàng)業(yè)者感到驕傲的名字。我盡我所能地避免形成企業(yè)銷售組織結(jié)構(gòu)的一些規(guī)范，特別是不提及諸如“銷售”、“支持”一類的常規(guī)詞。

盡管初衷是好的，但我整個(gè)新方法中，無(wú)論是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、外部甚至是對(duì)我而言都十分令人困惑。因?yàn)檫@項(xiàng)新計(jì)劃與我們平常自然狀態(tài)下的工作不匹配，對(duì)我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的合作模式來(lái)說(shuō)也是不實(shí)際的。組織圖草稿比我料想的還要麻煩。

HOLA-CRAZY
所以現(xiàn)在如何了呢？我是如何創(chuàng)造那些可以反映我先進(jìn)管理的方法，以及實(shí)現(xiàn)我關(guān)于“創(chuàng)造用戶體驗(yàn)”的使命的呢？我們是否應(yīng)該嘗試一種每個(gè)人都可以獨(dú)立工作的浮動(dòng)組織？或許可以嘗試一下Holacrazy這種的組織模式。

Holacrazy是一個(gè)完全實(shí)現(xiàn)自我管理的組裝式系統(tǒng)，它使用新的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)操作系統(tǒng)”取代了傳統(tǒng)的管理層級(jí)制，從而增加了透明度、責(zé)任心以及組織靈活性。通過(guò)透明的規(guī)則制定與經(jīng)過(guò)測(cè)試的會(huì)議流程，Holacracy允許企業(yè)進(jìn)行分權(quán)，授權(quán)所有員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并做出有意義的決策。

Holacrazy主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

動(dòng)態(tài)的角色取代靜態(tài)的職位描述
在絕大多數(shù)公司中，每個(gè)人都會(huì)有固定的職位描述，這個(gè)職位描述通常不夠精確、過(guò)時(shí)甚至與每天的工作關(guān)聯(lián)度也不高。在Holacrazy，人們具有多重角色，經(jīng)常在不同的團(tuán)隊(duì)中工作，角色描述也是被一直實(shí)際執(zhí)行這項(xiàng)工作的人實(shí)時(shí)更新，這使得人們有更多的自由去表達(dá)他們自己的創(chuàng)新天賦，公司也可以充分利用員工的技能，而以前的工作方式卻不一定能夠挖掘出員工的這些潛力。

分權(quán)取代代理權(quán)威
Holarazy所提供的靈活性來(lái)源于真正的分權(quán)。在傳統(tǒng)組織中，管理者委托權(quán)力，但是本質(zhì)上來(lái)講，他們的決策總是凌駕于他所管理的人之上。而這也被任何人所知，并不能做到真正的分權(quán)，在規(guī)則之外的任何決策都要得到老板的首肯。

在Holacrazy 卻存在著真正的分權(quán)，每個(gè)員工都可以做決策。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)是自組織的，雖然他們是被給予了一個(gè)目標(biāo)，但是他們卻可以自主地決定如何更好的實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

快速迭代取代大型重組
在傳統(tǒng)公司中，組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)每幾年進(jìn)行修訂一次，這種周期性的“重整”是為了匹配快速變化的外部環(huán)境，但是既然這種重整只是每三到五年才會(huì)進(jìn)行一次，大多時(shí)候，他們都是過(guò)時(shí)的。在Holacrazy，組織結(jié)構(gòu)幾乎是每個(gè)月都更新一次。這種變革是頻繁的微小改進(jìn)而不是很大的變化。

透明化規(guī)則取代辦公室政治
在許多公司，很多事情是以特定的方式來(lái)完成的，因?yàn)?ldquo;那就是我們之前所做的方式”。諸如此類的隱性規(guī)則是很難改變的。通常而言，沒(méi)有人知道為什么這些規(guī)則存在，誰(shuí)來(lái)制定他們，或者誰(shuí)有能力去改變他們。這就使得分權(quán)成為了一件不可能的事，因?yàn)闆](méi)有一種方式可以確保每個(gè)人都以一套相同的規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)。

在Holacrazy，權(quán)力的分配不是從位于高層的領(lǐng)導(dǎo)到員工，而是每個(gè)人都是被相同的規(guī)則所束縛，即使是CEO也不例外。

這看起來(lái)是一個(gè)革新式方法，但仍然也像一個(gè)“理論豐滿”但 “實(shí)踐骨感”的事情。或許我是被逃脫不掉老式組織結(jié)構(gòu)命運(yùn)的恐懼耗盡了熱情，這種恐懼阻止了我，使我停滯不前。

回歸經(jīng)典
我決定停止嘗試去重塑組織的運(yùn)作方式，并且回歸到經(jīng)典模式，只包含三個(gè)團(tuán)隊(duì)：營(yíng)銷、銷售以及支持。

沒(méi)有“參與”團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有“成長(zhǎng)黑客”以及“銷售忍者”，更沒(méi)有破壞小分隊(duì)或者其他詩(shī)意的名字，只是一個(gè)像是早在100年前組建的經(jīng)典式商業(yè)組織。

銷售團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系已有客戶前提下，培養(yǎng)了更大的客戶，同時(shí)確保我們的經(jīng)銷商在以一個(gè)正確的方式工作與銷售我們的Airtanme；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)使得我們自身及我們的Airtame被世人所知，同樣確保了我們?cè)谙�費(fèi)者腦海中的首選地位，吸引更多新的潛在客戶并且?guī)椭�活躍消費(fèi)者；支持團(tuán)隊(duì)保證了卓越的顧客服務(wù)以及客戶的加售，同時(shí)為產(chǎn)品的發(fā)展收集反饋。

他們都工作地如此完美，為什么呢？

關(guān)鍵的在于人！

我在這些團(tuán)隊(duì)中吸納的人員并不是傳統(tǒng)的營(yíng)銷、銷售以及支持性的人員。他們不會(huì)看著組織圖想“啊，我所擁有的絕妙想法居然不是我工作描述中的一部分，太可惜了”，他們不以頭銜或者團(tuán)隊(duì)的名稱為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行思考。

這就是這群人為什么會(huì)被對(duì)公司成長(zhǎng)有遠(yuǎn)景規(guī)劃的人所雇用，也是為何即使是在一個(gè)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)中我們公司文化仍會(huì)如此繁榮。

我的團(tuán)隊(duì)是由最有主觀能動(dòng)性的一群人所組成的。他們是ying xiao 人員，推動(dòng)參與著公司的發(fā)展；他們是銷售人員，在顧客真正開(kāi)心并且使用我們產(chǎn)品之前絕不會(huì)放棄；他們是支持者，知道挖掘新客戶是我們每天最重要的一件事。 他們對(duì)每一個(gè)顧客都付出十二分的努力，從而去創(chuàng)造我們?yōu)樗麄兞可矶ㄗ龅姆e極體驗(yàn)。

這就是我們的團(tuán)隊(duì)，這就是我們的文化。他們不需要一個(gè)花哨的團(tuán)隊(duì)名字來(lái)知曉這些，他們不需要在Linkedin上寫著“破壞性奇才”那樣的頭銜。真正重要的是雇用正確的人而非正確地命名崗位。

無(wú)論你將這些人置于何等經(jīng)典化、公司化的組織內(nèi)， 這就是他們運(yùn)行的方式。他們不會(huì)看著組織圖來(lái)知曉他們應(yīng)該與誰(shuí)講話，或者他們被允許與誰(shuí)講話。他們與有需要的人講話，所以我們的顧客可以得到他們需要的。

你的公司就像個(gè)橄欖球隊(duì)

我的雖然是商業(yè)化組織模式，但運(yùn)行地非常像一個(gè)橄欖球隊(duì)，有一些基本的規(guī)則和協(xié)議，我們扮演防守和進(jìn)攻的角色。我們對(duì)行業(yè)有深入的了解，核心技術(shù)扎實(shí)，不會(huì)被輕易打倒；我們認(rèn)同并堅(jiān)持自己的崗位職責(zé)；我們同意需要有一個(gè)特定的結(jié)構(gòu)；我們想確保不會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)或者是犯那些本可以避免的錯(cuò)誤。

我們保證一部分人來(lái)防守，信任那些專注于得分的人。然后需要做的是要變得具有創(chuàng)造力，一旦知道其他人開(kāi)始落后，我們就從防守轉(zhuǎn)向進(jìn)攻。

即使是最具創(chuàng)意與高產(chǎn)的個(gè)人都需要指導(dǎo)。事實(shí)上，當(dāng)他們被給予指導(dǎo)時(shí)，將會(huì)獲得更快的成長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)的縹緲、不接地氣會(huì)給大家?guī)�去更多的疑惑。�?dāng)你們?cè)谶M(jìn)行頭腦風(fēng)暴嘗試新事物的時(shí)候也許會(huì)有很好的想法，但是真正在外實(shí)戰(zhàn)的時(shí)候卻不一定能落地。

因此，最簡(jiǎn)單最通俗易懂的方法最有效。在簡(jiǎn)明扼要的規(guī)則和職能劃分下，一個(gè)營(yíng)銷、銷售與支持團(tuán)隊(duì)就足夠了。

無(wú)需糾結(jié)組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槟銢](méi)有必要重塑組織運(yùn)作方式，不用敞開(kāi)大門歡迎官僚體制，作為初創(chuàng)企業(yè)要有初創(chuàng)企業(yè)的心態(tài)。

使用一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)不會(huì)使你變得公司化，所以不要害怕向老牌公司學(xué)習(xí)。畢竟，他們發(fā)展為相當(dāng)規(guī)模自有其道理。

你需要一些正確的策略，但你要明白，目前而言，是你團(tuán)隊(duì)中的隊(duì)員決定了你成功的機(jī)會(huì)。你可能具有最好的意向與打算，但其他人若是“豬隊(duì)友”，那你必輸無(wú)疑。所以專注于發(fā)展你自己的隊(duì)伍同時(shí)，讓他們圍繞著公司的核心業(yè)務(wù)去發(fā)展。

原標(biāo)題 ：究竟哪種組織結(jié)構(gòu)適合創(chuàng)業(yè)公司？他試完一遍后，終于想明白了！