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我想這是一個合乎邏輯的結(jié)論，對吧？ 

許多人仍然認為，一個強大的文化和一個有效的雇主品牌應(yīng)該根據(jù)它可以保留的員工百分比來衡量。事實上，在最近的一項研究中，87% 的人力資源專家表示保留是他們未來五年的首要任務(wù)之一。 

但它并不止于此。在任何搜索引擎上查找“員工保留率”，您一定會找到各種各樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、資源和案例研究，支持保留的好處以及為什么它應(yīng)該作為文化健康的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

如果您也長期相信員工保留所提供的商業(yè)價值，那么我要說的可能會讓您感到震驚。 

保留率被高估了。 

在你跑步之前，請允許我提出一種替代的思維方式，它可以改變你對保留和組織文化的看法。 

保留會減慢職業(yè)發(fā)展

俗話說，若無變化，則無變化。當(dāng)組織將保留優(yōu)先于其他文化指標(biāo)時，您往往會遇到一堵墻。如果沒有人離開，你如何提升其他人？ 

好的，我知道這個思想實驗有一些局限性。每家公司，無論如何衡量和優(yōu)先考慮保留率，仍然會有一定程度的營業(yè)額。但是這個問題提出了一個有趣的觀點：當(dāng)保留成為雇主衡量文化健康的主要指標(biāo)時，它往往會減緩職業(yè)發(fā)展并阻礙內(nèi)部流動和成長。 

我們的一位客戶承認了這個問題。他們報告說，熱愛他們公司的人離開是為了在別處獲得更寶貴的經(jīng)驗。一旦時間過去，他們就會從外部的有利位置重新申請更高級的工作，因為這是他們進步的唯一途徑。 

此外，在對全球 440 多名高級管理人員進行的一項調(diào)查中，決策者表示，為了獲得具有合適能力的人才，公司需要使用戰(zhàn)略性勞動力計劃，例如人才加速計劃，幫助發(fā)展人們的技能、學(xué)習(xí)和發(fā)展. 

但過度依賴員工保留可能會對組織將人才加速作為戰(zhàn)略重點的能力產(chǎn)生負面影響。如果保留變得過于重要，那么人才加速將不得不退居次要位置，因為如果晉升很少而且相距甚遠，你無法證明人們的職業(yè)生涯會加速。 

保留率可能與績效驅(qū)動的文化不一致

在雇主品牌領(lǐng)域工作了十多年，我可以絕對肯定地說一件事：為了發(fā)揮最佳表現(xiàn)，人們需要一個超越經(jīng)濟激勵的成功理由。必須為他們提供一些東西；一些無形的東西，將推動真正的目的、影響和歸屬感。 

當(dāng)雇主過分強調(diào)保留現(xiàn)有勞動力時，這可能與培養(yǎng)績效驅(qū)動的文化不一致。想一想：如果你知道你的工作相對安全和有保障，因為你的公司專注于保留，那么有一個隱含的暗示，KPI 和績效目標(biāo)更像是一個指導(dǎo)方針，而不是帶有后果的明確目標(biāo)。

保留減少了培養(yǎng)早期職業(yè)人才的緊迫性 

大流行對年輕人才造成了沉重打擊，尤其是剛從大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生在急劇變化的就業(yè)市場中尋找工作。雪上加霜的是，在留住人才似乎是理想的衡量標(biāo)準(zhǔn)的世界中，組織正在不知不覺中降低培養(yǎng)年輕人才和投資于員工的緊迫性。

因此，如果填補較低級別職位的有機要求較少，那么雇主將較少需要將早期職業(yè)人才的招聘和發(fā)展作為戰(zhàn)略重點。 

保留阻礙多樣性 

當(dāng)您過分關(guān)注留住人才時，您就有可能對多元化目標(biāo)產(chǎn)生負面影響，因為您無法引進盡可能多的多元化人才。換句話說，當(dāng)您過分重視保留現(xiàn)有員工時，您可能會陷入維持現(xiàn)狀的陷阱。從本質(zhì)上講，這意味著您實際上優(yōu)先考慮保留在多樣性之前。

現(xiàn)在已經(jīng)證明，多元化戰(zhàn)略不僅僅是一個道德、倫理和文化問題。麥肯錫已經(jīng)表明，在種族和民族多樣性方面處于前四分之一的公司獲得高于各自國家行業(yè)中位數(shù)的財務(wù)回報的可能性高出 35%。 

所以簡而言之，保留不應(yīng)以犧牲平等機會為代價。 

留任迫使人力資源部打一場必敗之戰(zhàn)

在人才獲取和保留的世界中，員工不可避免地會收拾行裝并繼續(xù)前進。當(dāng)公司投入大量精力和精力來提高保留率時，他們實際上是在打一場失敗的戰(zhàn)斗。 

我不想告訴你，但你也可以接受人們將要離開的事實。 

讓我們來看看事實。平均任期估計為 4.2 年，但年輕人口正在迅速改變現(xiàn)狀。CareerBuilder 的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇主希望他們新聘用的大學(xué)畢業(yè)生中有 45% 的人在公司工作不到兩年。同一項研究表明，到 35 歲時，大約四分之一的年輕員工會在五家不同的公司工作。

事實很明顯：你無法控制任期，所以你甚至不應(yīng)該嘗試。作為雇主，您應(yīng)該簡單地適應(yīng)選擇，并專注于建立作為人才促進者的聲譽，不管怎樣。 

從保留到令人遺憾的損失

您現(xiàn)在可以看到將保留作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的優(yōu)先級會帶來一系列不必要的副作用。雖然我并不是說我們應(yīng)該完全放棄留存率作為目標(biāo)，但我建議我們從更廣泛的角度重新考慮這個指標(biāo)的權(quán)重。

組織應(yīng)該更多地關(guān)注衡量令人遺憾的損失，這可以確定員工離開公司是否對團隊產(chǎn)生負面影響。然后就可以準(zhǔn)確地衡量組織的健康狀況，并確定有多少流失的員工是令人遺憾的，而那些則不是。歸根結(jié)底，這種對遺憾損失的更細致入微的解釋無疑是一種更合乎邏輯和更有效的方法。