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以我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知來看，HRM/HRBP層面的HR最不好做！為什么呢？

因?yàn)檫@個(gè)層面的HR既要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，還要具備管理與戰(zhàn)略的思維意識(shí)，而且軟性的技能還要很高，包括情商、有效溝通、洞察力、政治敏感度、發(fā)現(xiàn)及解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力、還要有情懷和寬容性，等等等等。還要有更重要的兩點(diǎn)：專業(yè)性和業(yè)務(wù)性。

俗話說就是要上得了廳堂，下得了廚房。

所以，這兩個(gè)職位對(duì)個(gè)人綜合素質(zhì)能力的要求非常高，這也是通向HRD/HRVP必經(jīng)的修煉階段，否則以后做起來會(huì)非常吃力。

我就見過這樣的一位HRM，她是咨詢出身，其實(shí)知識(shí)結(jié)構(gòu)的功底和為人還是不錯(cuò)的。但她的管理、執(zhí)行力和其它綜合能力不行，做起事情來節(jié)奏總是慢半拍，踩不到那個(gè)點(diǎn)！所以時(shí)間一長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門就忽略了她的存在，就連HR團(tuán)隊(duì)的小伙伴們也不把她當(dāng)回事。

因?yàn)樗�荒于管理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作狀態(tài)與業(yè)績(jī)產(chǎn)出上嚴(yán)重失調(diào)，60%的人都是小白兔，其實(shí)合理的人員狀態(tài)應(yīng)該是721，即70%兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛，需要花些時(shí)間給予培養(yǎng)和指導(dǎo)的；另外20%是star員工，不用管就往前奔的那種；還有10%是這類小白兔，需要去調(diào)整、改變其業(yè)績(jī)產(chǎn)出或直接讓其走人的。

那之后我就接手了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在剛接手的時(shí)候發(fā)現(xiàn)幾乎所有員工都特別的努力，每天晚上加班到10點(diǎn)。作為HR，這么努力的工作，真是可貴呀！所以，我在開始的時(shí)候，還真不好意思去直接指出他們工作的問題！

但后來實(shí)際情況是怎樣的呢？5人的招聘團(tuán)隊(duì)，平均每人每月的招聘產(chǎn)出量只是4個(gè)人！換言之，有可能5個(gè)人才干了1個(gè)人的活。這個(gè)結(jié)果讓我無法接受，因?yàn)槲覀冊(cè)跀U(kuò)充期，這樣的工作產(chǎn)出，不用老板說話，部門Leader就要罵娘啦！

于是我開始觀察和分析她們，并把設(shè)立的考核辦法調(diào)出來，發(fā)現(xiàn)居然沒有最終明確結(jié)果產(chǎn)出指標(biāo)，全部得分點(diǎn)都在招聘流程的過程中。

舉個(gè)例子，招聘流程中面試一個(gè)人得4分，入職一個(gè)人得10分。哪個(gè)工作得分相對(duì)更可控呢？當(dāng)然是面試了。面試60個(gè)人就能得240分，但入職與否是自身無法控制的，也許人棄Offer了，也許用人部門沒看上，費(fèi)了半天勁，也就是10分，不值當(dāng)呀！所以為了能得高分，就拼命的面人，管你入不入職，跟HR績(jī)效沒任何關(guān)系，月底一評(píng)分，照樣拿獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)有依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)也說不了什么。

于是，我制定出以結(jié)果為目標(biāo)，過程自行設(shè)定的管理辦法。要求她們每人每月至少入職8個(gè)人，否則績(jī)效為零，而且從現(xiàn)在開始一切加班費(fèi)用都不批，不支持無效加班。

當(dāng)時(shí)就有員工摔鉛筆說：“不就是不想讓我們拿獎(jiǎng)金嗎？大不了不要了，不干不就好了？！”“反正干了這么長(zhǎng)時(shí)間，也覺得HR體現(xiàn)不出什么價(jià)值！不給就算了！”說實(shí)話，她們的舉動(dòng)和言行讓我很失望！

在這樣的情況下，如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的新leader，你會(huì)怎么做？

在經(jīng)過一段激烈的思想斗爭(zhēng)之后還是決定把這些人全部換掉！重新建立了一個(gè)積極的、有開放心態(tài)和價(jià)值觀趨同的團(tuán)隊(duì)。

新團(tuán)隊(duì)也是5個(gè)人，但在同樣的時(shí)間內(nèi)，新團(tuán)隊(duì)招聘的人數(shù)是老團(tuán)隊(duì)招聘人數(shù)的3倍。

這個(gè)case分享給大家，是想和大家一起來思考，HR核心價(jià)值是什么？而我們到底又該如何做好一個(gè)HR？

我接觸過很多HR，大多數(shù)人都會(huì)抱怨自己受夾板氣或是沒價(jià)值。其實(shí)你不是沒價(jià)值，而是在這個(gè)崗位上你沒有體現(xiàn)出這個(gè)崗位的價(jià)值，從而你沒有價(jià)值感。

所以，做HR一定要理解我們到底是做什么的、為什么去做、怎么做。也就是我們所說的“使命、愿景、價(jià)值觀”這些文化因素。

我給大家分享一個(gè)理論模型和工具——蓋洛普路徑。

這個(gè)路徑說明的是什么呢？簡(jiǎn)單的說是，最終企業(yè)的成績(jī)是由敬業(yè)的員工產(chǎn)出的。那如何培養(yǎng)出來這樣的人才，是需要我們HR聯(lián)合老板和組織各級(jí)的Leader共同配合來完成的工作。

這樣的重要工作，你還認(rèn)為沒有價(jià)值嗎？

那我們?cè)趺醋觯�才可以體現(xiàn)這樣的價(jià)值呢？

❶ 文化DNA

公司在20-30人規(guī)模的時(shí)候，大家溝通很方便，有事在座位上喊一聲就OK了。但當(dāng)員工有100人的時(shí)候，傳遞的方式和途徑更加多元化，信息就會(huì)有偏差，需要用一套好的機(jī)制，保持好公司原有的優(yōu)秀DNA。

比如，我們?cè)谠O(shè)立公司組織部的時(shí)候，首要任務(wù)就是溝通，去了解每一位管理者的優(yōu)缺點(diǎn)，他到底是什么樣的人。我發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)中絕大部分人都有一些共性：積極進(jìn)取、勇于開拓、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、不服輸、簡(jiǎn)單快樂善良、具備創(chuàng)業(yè)者的狼性文化。

我們HR就要想辦法把這種特質(zhì)推廣和傳承下去。

它并不是一個(gè)標(biāo)語或口號(hào)，更多的時(shí)候需要我們通過行為去落地。比如在招聘過程中就要招具備這類特質(zhì)的人員來加入原有組織。而且要定期舉辦活動(dòng)、人文關(guān)懷、員工訪談，與員工建立信任，他們有什么煩心事都愿意跟HR談，非常開放，我們也會(huì)給予大家建議。

我之前在網(wǎng)易做C&B的時(shí)候，直接leader是CFO，他是香港人，掌管整個(gè)網(wǎng)易的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。我從來沒有看他兇過什么人，什么時(shí)候都是不怒自威的狀態(tài)。有一次我提交一份很重要的薪酬數(shù)據(jù)報(bào)告給他，他一眼就看出有一個(gè)問題，我當(dāng)時(shí)很自責(zé)，在老板面前出錯(cuò)，他會(huì)對(duì)我不滿意的。但他就說一句，這里錯(cuò)了。然后沒有一句責(zé)備我的話。我當(dāng)時(shí)特慚愧，覺得他好專業(yè)呀，這么大的數(shù)據(jù)量，他一眼就可以看出來，以后我要更加認(rèn)真努力，不可以出錯(cuò)！

所以我做數(shù)據(jù)非常嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)待下屬時(shí)也會(huì)以一種平和的心態(tài)面對(duì)。這就是文化的傳遞。

那文化傳不到位是什么原因呢？老員工流失率太高，或是新人進(jìn)入太快給稀釋了，所以我們要建立文化手冊(cè)或行為手冊(cè)，如海底撈、阿里巴巴的員工手冊(cè)一樣，件件事情都說明的非常清楚。

❷ 戰(zhàn)略落地

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定人才戰(zhàn)略。

一個(gè)老板最害怕的是定了集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)際上卻是“上有政策、下有對(duì)策”，根本落不下去。

能不能有個(gè)管道保證它bottom up（從細(xì)節(jié)到總體的，從個(gè)別到全貌的，自下而上的）過來通暢傳達(dá)？

之前我在一家上萬人的科技公司，那里的HR組織管理部的管理能力就極強(qiáng)，層層分解，從集團(tuán)落到分公司，責(zé)任到人，再落到每個(gè)BU（事業(yè)部）里面去。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

那我們需要做哪些事情：

1. 統(tǒng)一認(rèn)知。要對(duì)政策百分之百的理解到位，否則行動(dòng)上會(huì)有影響，比如說裁員。

2. 排兵布陣。明年要做業(yè)務(wù)、要打仗，要先把將帥先定下來，排頭兵選出來。這個(gè)事情誰來做，資源配置如何？俗話說兵馬未動(dòng)，糧草先行。HR要做供給對(duì)吧？要根據(jù)你的目標(biāo)，把人才盤點(diǎn)出來。

3. 約法三章。按層級(jí)定制度。提升與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算制度，包括績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰等。那這制度如何定呢？比如說我給招聘團(tuán)隊(duì)定的就是激勵(lì)優(yōu)秀員工，讓她覺得投入與產(chǎn)出合理；中等能力的夠一夠可以達(dá)成，能力差的有壓力要走人！

❸ 組織能力

提升組織內(nèi)人員的能力。

比如我們公司今年成立了組織部，來提升主要管理人員的綜合能力，以跟上以后公司發(fā)展需要。

那這類提升怎么做呢？其實(shí)我們也是邊學(xué)邊實(shí)踐，因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)的情況都不盡相同，照搬阿里的也未必適合自己，所以我在實(shí)踐中也總結(jié)了三點(diǎn)，供大家參考。

組織能力第一條：洗腦。統(tǒng)一思想，聽指揮，做強(qiáng)化公司文化。

這就像亮劍里的一樣，再能打的將軍也要接受正規(guī)化、理論化的再培訓(xùn)。否則以后思想認(rèn)識(shí)水平?jīng)]高度，發(fā)展不起來。

組織能力第二條：培訓(xùn)。我們特意聘請(qǐng)專家來調(diào)研我們團(tuán)隊(duì)管理問題，缺什么補(bǔ)什么，同時(shí)引進(jìn)高水平的職業(yè)管理人。HR也在調(diào)研的基礎(chǔ)上設(shè)立了一些課程，包括時(shí)間管理、招聘技巧、非暴力溝通等等。目前HR的預(yù)約已經(jīng)排到七月份了，說明大家是有需求的。

組織能力第三條：工作氣氛。互聯(lián)網(wǎng)公司一貫提倡的就是公平、透明、開放和創(chuàng)新。所以，讓每個(gè)員工在公司里感受到快樂、友愛，每天開開心心的，可以大大提高工作效率。

最后，跟大家溝通一個(gè)好的HRBP必須具備哪些能力？

第一， 真實(shí)陽光

真實(shí)，就是實(shí)事求是，不虛偽。公正處事，客觀看人。

陽光，就是能量，你的笑容，永遠(yuǎn)可以溫暖別人，讓人感到很舒服。愿意與你親近，跟你說話聊天。

第二，懂業(yè)務(wù)

不懂業(yè)務(wù)的HR，就沒有對(duì)話基礎(chǔ)，不能建立很好的信任關(guān)系，所以，需要我們自己去創(chuàng)造可以了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

第三，專業(yè)知識(shí)

這個(gè)非常重要，萬丈高樓平地起，能見多高就看你的地基有多牢固，所以想得到認(rèn)可和尊重，請(qǐng)花更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。

舉個(gè)例子，我們有位招聘HR，非常聰明，但干了一段就說沒勁了，沒有價(jià)值體現(xiàn)，光招聘每天都在重復(fù)以往的事情沒有提升空間。

我告訴她，你可以去了解業(yè)務(wù)邏輯，從招人的角度，為何招，招什么樣的人？招來后如何分配？與新員工進(jìn)行定期訪談，找出關(guān)鍵問題點(diǎn)，與部門負(fù)責(zé)人去談如何改善，這些問題是制度上的還是管理層面上的，還是文化意識(shí)上的？我們?nèi)藛T在迅速擴(kuò)充，關(guān)鍵問題是有普遍性的，我們可以通過不同形式來修正。比如說，員工頻繁離職是因?yàn)檎腥瞬坏轿�，那就培�?xùn)各部門面試官，教他們具備這樣的技能。如果是leader溝通有問題，那就補(bǔ)上有效溝通，是管理方式有問題就補(bǔ)如何管理。

看這樣的招聘是否比單一招聘本身更有價(jià)值？