1、先來說說一個公司的案例。
這是一家制造型的大型企業(yè)，處在華東，它在中國的裝備制造領(lǐng)域具有領(lǐng)先的地位，但公司的領(lǐng)導(dǎo)人具有很強(qiáng)烈的危機(jī)意識。這是一家上市公司，公司的名字暫且用A公司表示，這家公司的老板是一個非常受人尊敬的行業(yè)領(lǐng)袖，在過去的十幾年中也創(chuàng)造了非常輝煌的成長記錄，年復(fù)合增長率達(dá)到40%，創(chuàng)造了行業(yè)的奇跡。
在高速的成長過程當(dāng)中，在6年前這個公司的領(lǐng)頭人、董事長兼CEO，有深深的憂慮感，他感到從來沒有的壓力。雖然每年的快速增長可以寫進(jìn)哈佛商業(yè)評論里的奇跡，但是他的危機(jī)感來自于以下幾個方面：
第一，在2011年市場最輝煌的時候，他感受到市場由于投資減少可能帶來的風(fēng)險，以前的中國的經(jīng)濟(jì)有四萬億的投資，而后期的投資逐漸減少。這是一個市場的變化。
另外，在國家的產(chǎn)業(yè)證上，由于公司的主要產(chǎn)品是和傳統(tǒng)能源、車輛有關(guān)系，所以他們面臨著傳統(tǒng)能源退出而更強(qiáng)調(diào)新能源的產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)方面的變化；同時由于公司的產(chǎn)品在和國際競爭方面，國外的產(chǎn)品更加具有技術(shù)領(lǐng)先和性能的優(yōu)勢；另外，公司的產(chǎn)業(yè)布局在國內(nèi)、國際市場份額很少，這與全球卓越的公司相比，全球化的布局、國際化水平還不夠高，所以公司的老板希望發(fā)起變革。
2、他們希望有如下幾種變化：
第一種，從制造型到創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，從勞力密集型到技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，從成本領(lǐng)先到質(zhì)量領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)變；
市場上，從國內(nèi)的市場向國際市場做一些轉(zhuǎn)變；在增長的方式上，從原來內(nèi)趨式的增長到內(nèi)生增長和并購增長轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)雙輪驅(qū)動。
而這些轉(zhuǎn)變也就意味著公司要在組織方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但是公司的老板在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中特別需要來自內(nèi)部的支持，特別是HR的支持。
公司的HR負(fù)責(zé)人，我稱他為K先生，K先生在這個過程當(dāng)中成為老板堅強(qiáng)的支持者，他為此做了一系列的準(zhǔn)備。首先在高管團(tuán)隊的思想統(tǒng)一上做了大量的工作，因為當(dāng)時中國的整體的經(jīng)濟(jì)形勢不錯，而這家公司的產(chǎn)品利潤那還是非常高的，市場份額和國外的產(chǎn)品相比也是最大的，公司的景氣指數(shù)是一片欣欣向榮的，所以管理團(tuán)隊并沒有感受到改革的壓力，這時候需要HR站出來告訴大家危機(jī)來了。
HR幫助老板召開了一系列的研討會，以“狼來了、狼真的來了、狼不但來了還要吃人了”這個主題，提升管理團(tuán)隊和干部的危機(jī)意識；另外在人才儲備上，公司要儲備一些高端的人才，因為公司要面臨的產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)升級，不可少的就是要從國外的優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)中引進(jìn)領(lǐng)先的人才，這需要HR發(fā)揮巨大的作用；同時還需要引進(jìn)一些具有改革意識、具有變革能力、能夠幫助繪制改革遠(yuǎn)景和路徑的人。
改革過程當(dāng)中還需要HR的自身能力的提高，所以為了籌劃組織的轉(zhuǎn)型，HR專門建立了一個團(tuán)隊，這中間有從外部招聘的咨詢公司的優(yōu)秀顧問，也有內(nèi)部熟悉業(yè)務(wù)又有參與過改革和創(chuàng)新思路的人才，同時還從新畢業(yè)的學(xué)生當(dāng)中招聘了一些高潛力畢業(yè)生。多元化的人才在后面的改革、設(shè)計和實施過程當(dāng)中，以及人才培養(yǎng)過程當(dāng)中發(fā)揮了非常重要的作用。
3、當(dāng)然改革也不是一帆風(fēng)順的，這個過程也遇到來自不同部門、不同既得利益者的挑戰(zhàn)，我不詳細(xì)說了，如果大家有這方面的話題，我再給大家探討。
上面這些圖是這個公司的其中一個模塊，圍繞著如何提升技術(shù)中心也就是最核心的部門，技術(shù)研究院的改革內(nèi)容的設(shè)計。這個公司的組織轉(zhuǎn)型面臨好幾個方面的轉(zhuǎn)型，其中對于技術(shù)人員，激發(fā)他們創(chuàng)新的積極性、激發(fā)組織活力，進(jìn)而提高組織的績效，是其中的一個話題。如何提高組織績效、如何通過人煥發(fā)活力提升績效，Hay在這方面有比較多的研究，這張圖就是該公司應(yīng)用了Hay的理論，3C理論。
這個3C理論是整個改革過程的方法論中的一個環(huán)節(jié)。從這張圖可以看出，如果要提升員工的員工績效，需要做好三個方面的改變：
第一：明確組織和個人的愿景、職責(zé)、流程、任職條件等等。
第二：要讓員工有動力，如果明確性是指指向哪里，動力就是員工愿意或者不愿意做改變、愿意或者不愿意發(fā)揮自己的主觀能動性。
第三：員工有沒有能力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織的人才儲備是否足夠，是否內(nèi)部有良好的支持和學(xué)習(xí)的平臺。
4、這個公司的HR就是圍繞3C理論來做改革的內(nèi)容的設(shè)計，以下是主要的改革設(shè)計模塊。
組織變革的項目，是以技術(shù)中心這個例子做出的。從這里可以看出他們在設(shè)計階段，有7個模塊，最開始是從戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼開始；接著是組織架構(gòu)的調(diào)整，從原來的功能型、道具型，包括組織的明晰、組織職責(zé)的優(yōu)化，到崗位的重新設(shè)計、崗位序列、崗位族群、崗位圖譜；到后面特別是對專業(yè)技術(shù)人員的任職資格和崗位評估，得出來的崗位價值。第二路是績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化，通過戰(zhàn)略解碼來往下層層分解，讓每一個員工知道自己的目標(biāo)責(zé)任；第三個方向是研究院從原來的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，在這個過程當(dāng)中用了虛擬產(chǎn)值的方法，研究院主要是為公司服務(wù)，還沒有完全的市場化，所以叫虛擬的利潤中心。在這個過程當(dāng)中，最后一個環(huán)節(jié)是薪酬體系的設(shè)計，在薪酬體系設(shè)計的時候，他們組織了員工在敬業(yè)度方面的調(diào)研，實際上也是為改革政策的有效性做準(zhǔn)備。
整個設(shè)計歷時八個月的時間，后面是全面的推廣，由于推廣效果非常好，進(jìn)而在整個公司的其他部門全面推廣。從組織轉(zhuǎn)型的效果來看，得到了公司的管理層特別是董事長的大力贊揚，公司的普通員工也用實際行動給予了回答。從公司的產(chǎn)品、市場份額，到開發(fā)的效率，到市場的占有率，到利潤都有了很大的提升，進(jìn)一步奠定了公司的市場老大的地位�？上驳氖窃趪H化以及產(chǎn)品的高端化方面都有了很大的進(jìn)展。
5、在這個過程當(dāng)中，HR都做了哪些工作來幫助組織轉(zhuǎn)型呢？首先在組織轉(zhuǎn)型的初期，HR的負(fù)責(zé)人就用不同的渠道來影響老板，堅定老板改革的決心，樹立改革的信心；公司的HRVP找了不同的文章，交給公司老板的秘書，在老板方便的時候看，有的時候還會滑出來看看其他公司是怎么做的、這樣做取得了什么效果；同時組織了專題的調(diào)研，把員工的心聲反映給老板。
還會列出相應(yīng)的書單和必讀的文章給公司的管理層，告訴大家，改革是未來唯一的選擇，要么改，要么等死。當(dāng)然這種做法是比較柔性的，通過一些集體的研討會，比如進(jìn)一步澄清公司的戰(zhàn)略，再討論公司發(fā)展未來的遠(yuǎn)景目標(biāo)過程中所存在的內(nèi)外部障礙，以及需要自身必須打贏的硬仗，再凝聚了管理者的共識，這個叫戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼。這個不但有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，還要有管理層行為的改變。
同時有非常好的高管團(tuán)隊的能力建設(shè)系統(tǒng)，很早就在行業(yè)當(dāng)中提出管理團(tuán)隊的準(zhǔn)則，類似于約法三章，約法三章是對管理者的最高的要求。所以在討論問題爭執(zhí)不下的時候，他們就會提出自己約法三章的行為準(zhǔn)則。比如要求員工做到的，管理者要首先做到；要求群眾不做的，我們首先不做；撲下身子，真抓實干，給員工做好事，給企業(yè)做實事等等，這是他們解決問題的行動指南。
6、而這些具體行為化的描述，以及特別是一些故事性的描述，如何詮釋管理者的語言，HR也發(fā)揮了很多作用。他們開了很多類似的工作坊，焦點小組座談會，還有國有企業(yè)以前常用的務(wù)虛會、行動準(zhǔn)則建設(shè)會、故事會等等，來傳遞為什么要改、管理者應(yīng)該怎樣改變？這是在思想和觀念上的準(zhǔn)備。還有一種是在雙塔上的討論，也借助了咨詢公司的工具和方法論，但是這個公司的特點是不完全由咨詢公司來操作，而是由自己來操作。
他們吸取了以前在組織改革過程當(dāng)中的經(jīng)驗教訓(xùn)，以前一提到到組織轉(zhuǎn)型，他們往往會找一家外部的咨詢公司，特別是大牌的咨詢公司，但他們曾經(jīng)吃過苦頭，因為咨詢公司對企業(yè)的實際情況了解得不夠，由于公司地處相對比較偏僻，在咨詢公司的駐場人員相對較少，而且行業(yè)專家也比較少，即便有行業(yè)專家也不一定完全理解他們的產(chǎn)品和市場。同時，咨詢公司的費用也是比較高昂的；咨詢公司的人員能力也參差不齊，所以他們更青睞于用自己的顧問。
7、至于如何成為優(yōu)秀的內(nèi)部顧問、如何用好自己的顧問，昨天劉明先生已經(jīng)做了一些介紹。他們?yōu)榱斯?jié)省成本又比較有效，采用了一些小的辦法。比如在主要的模塊確定之后，在用到一些專有的工具和方法的時候，可以請咨詢公司來做這方面的培訓(xùn)，可以開小主題的研討會。讓他們自身掌握這種方法，HR要首先掌握這些相關(guān)的方法，比如崗位評估的技術(shù)是需要掌握的，還有產(chǎn)品規(guī)劃的方法、產(chǎn)品的組合，他們請了戰(zhàn)略咨詢公司來介紹。
由于他們未來的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，所以高水平的人員、員工隊伍的建設(shè)，尤其是研發(fā)人員隊伍的建設(shè)，就成了這個項目中的一塊內(nèi)容，研發(fā)隊伍的核心能力組建以及任職資格，沒有完全在上面的圖片中展示。實際上，在這個過程當(dāng)中HR發(fā)揮了重要的作用，比如他們每年都要去歐洲主要國家和北美招聘高端的人才，引進(jìn)了好幾位千人計劃還有行業(yè)領(lǐng)軍人才，從而也從政府得到了不少的資助。
為了減員增效，他們對組織的生產(chǎn)組織模式也做了一些調(diào)整。比如一些低端的崗位，盡量的外包，或者是項目的產(chǎn)業(yè)外協(xié)，淘汰一些低端的、落后的產(chǎn)能；對那些熟練的制造型的崗位，盡量雇傭外面的。同時要建立一個職業(yè)學(xué)院來提升現(xiàn)有人員的技術(shù)的能力，在人員結(jié)構(gòu)上做了大幅的調(diào)整，每年要招聘上千大學(xué)生、碩士生、博士生，人員結(jié)構(gòu)有了非常大的改善，高端人才的占比大幅提升。
其中大學(xué)本科及以上人員的占比由原來的百分之十幾，在五年之后增長到百分之四十幾，這是由制造為主到創(chuàng)造為主的轉(zhuǎn)變。在這個項目當(dāng)中，在公司的組織轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，不同的階段解決不同的問題，剛才是解決人員效率問題，后來又開始解決管控能力的問題，所以調(diào)整組織的層級、集團(tuán)的架構(gòu)和上市公司質(zhì)量架構(gòu)，要盡量扁平化。在體制機(jī)制創(chuàng)新上，實行了混合所有制和合伙人機(jī)制，而這些工作都是HR幫助的。
公司要向國際化邁進(jìn)，勢必需要一些國際化的人才，光靠外部引進(jìn)人才只是一個方面，重要的是提升現(xiàn)有員工的國際化的能力和水平，這是實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的重要前提條件，為此他們開設(shè)了專門提升人員外語的系列
課程；同時建立了自己的測試和淘汰的機(jī)制；也與國外的一些大學(xué)建立了長期合作的關(guān)系；與研究機(jī)構(gòu)建立了學(xué)員協(xié)同研發(fā)鏈合創(chuàng)新的機(jī)制。在這個過程當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門給予了很多專業(yè)方向上的支持。
為了讓改革的成果能在其他公司落地，他們建立了試驗前的制度，原來在研究院的試驗成果，他們經(jīng)過了沉淀、復(fù)制、提升，在其他的業(yè)務(wù)板塊也復(fù)制，并取得了良好的效果，由此他們在不同的業(yè)務(wù)板塊之間形成了共同的語言。
8、總結(jié)來講，對不同層級的HR人員，在組織轉(zhuǎn)型中的這個作用是不同的，HR的一把手更多的是變革的推動者，是老板的參謀；對招聘人員而言，更多的是招聘高端的人才，改變現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，為公司提升技術(shù)的儲備。在招聘的過程當(dāng)中，也提供商業(yè)的情報，特別是競爭對手的市場和人員的變化；對培訓(xùn)組的人員而言，更多的是要求梳理出組織發(fā)展所需要的核心能力，如何提升這些核心能力，尋找相應(yīng)的資源，把培訓(xùn)效果最大化；對文化團(tuán)隊，他們要打造一個幸福企業(yè)，如何傳遞公司的關(guān)懷和溫暖，是一個課題。
在改革方案的設(shè)計過程當(dāng)中，文化團(tuán)隊也是一個傳播者和思想理念的灌輸者；對薪酬績效考核者，要設(shè)計對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，不光是短期激勵，還要有長期激勵，比如他們推出內(nèi)部的期票制，這是一種遞延支付的方式，中和了萬科和華為的合伙人機(jī)制，華為有自身的分紅機(jī)制，在這個基礎(chǔ)上有自己的變種，起到了給員工金手銬的作用，這些都是HR人員來設(shè)計的。在績效系統(tǒng)，他們建立了各種績效考核的機(jī)制，以及績效指標(biāo)庫支持體系，這是HR提出的。
還有為了讓更多的公司能夠推進(jìn)改革，他們非常注重
HRBP團(tuán)隊的建設(shè)。為此他們開始了專門的
HRBP的技能提升班，歷時一年半時間，在開始之前對HR
BP做了和專門的能力的測試、學(xué)習(xí)目標(biāo)的指引、過程當(dāng)中的案例的分享。在這個過程當(dāng)中也萃取了公司的一些最佳實踐，形成內(nèi)部的手冊，讓HR
BP有了內(nèi)部的規(guī)矩可依，對整個團(tuán)隊的工作的質(zhì)量保證也是很好的促進(jìn)。
歸納一下就是，如果HR要幫助組織成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型：
第一要有擔(dān)當(dāng)。
第二要有方法，就是那個3C理論，這是非常有用的。呂總對于企業(yè)的理解，能把一些方法用在實踐上的能力非常強(qiáng)。
第三，要有謀略，如何影響老板，剛才有很多小例子，比如如何通過文章、專題研究報告。
學(xué)道家塾 
2018-10-10 09:21:09