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今天這篇文章是關(guān)于績效指標(biāo)體系的建立，張濤老師通過總結(jié)長期的實踐經(jīng)驗總結(jié)和深入研究分析，發(fā)現(xiàn)只通過簡單的三張表就能完成從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到考核指標(biāo)分解的全過程工作，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系。文章雖短，干貨滿滿，分享給大家。以下是正文：

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績效管理的重要性大多數(shù)企業(yè)也已經(jīng)充分認(rèn)識到了，不用我再贅述，但是怎么做好這項工作，卻是企業(yè)普遍遇到的困惑和阻力。我認(rèn)為績效管理體系可以分為三大子體系：績效管理流程制度體系、績效考核指標(biāo)體系、績效管理落地實施保障體系。

這三者中最難的應(yīng)該是落地保障方面的一系列工作，決定著績效管理工作的有效性，但是最復(fù)雜的我認(rèn)為是績效指標(biāo)體系的建立，它決定著績效考核的合理性、可行性。經(jīng)過我長期的實踐經(jīng)驗總結(jié)和深入研究分析，我總結(jié)出來只通過簡單的三張表就能完成從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到考核指標(biāo)分解的全過程工作，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系。

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第1張表：戰(zhàn)略規(guī)劃分解表

確立績效指標(biāo)，必須要基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，做到上接戰(zhàn)略，同時深入結(jié)合公司的具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需求，做到下接業(yè)務(wù)。

所以我們首先要

• 明確公司的使命和愿景是什么？

• 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

• 公司要在哪些行業(yè)、領(lǐng)域布局哪些產(chǎn)業(yè)？

• 主要產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容是什么？

• 這些產(chǎn)品和服務(wù)是由哪些業(yè)務(wù)單元（或子公司）來實施完成？

• 近期戰(zhàn)略目標(biāo)（未來2~3年）是什么？中期戰(zhàn)略目標(biāo)（未來3~5年）是什么？長期戰(zhàn)略目標(biāo)（未來5~10年）是什么？

當(dāng)然，很多行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，那就先要確定并描繪公司的戰(zhàn)略。

通過戰(zhàn)略規(guī)劃分解表，把公司的使命愿景變成具體可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是飄在空中。

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第2張表：戰(zhàn)略任務(wù)梳理表

戰(zhàn)略目標(biāo)搞清楚之后，就可以運(yùn)用平衡記分卡（BSC）的四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，梳理和尋找為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)要做哪些關(guān)鍵事情，這就是戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而要做哪些重點工作任務(wù)，這就是戰(zhàn)略任務(wù)，每個任務(wù)完成的怎么樣，要有指標(biāo)來衡量，就是績效考核指標(biāo)，這個指標(biāo)要達(dá)到多少，就是目標(biāo)值，然后要對每個指標(biāo)進(jìn)行必要的說明，確定指標(biāo)是由哪些部門來承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任和工作。

通過戰(zhàn)略任務(wù)梳理表可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解到相關(guān)部門，明確戰(zhàn)略任務(wù)、衡量指標(biāo)及目標(biāo)、責(zé)任部門。

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第3張表：績效考核表

各個部門有了承接戰(zhàn)略的指標(biāo)以后，就需要對指標(biāo)進(jìn)一步明確，指標(biāo)是靠表單、數(shù)據(jù)、記錄來支撐的，所以每個指標(biāo)都要考慮幾個問題：

1、  指標(biāo)目標(biāo)值定多少合適合理？

2、  指標(biāo)是怎么計算的或如何統(tǒng)計取得的？

3、  指標(biāo)的重要性多大？應(yīng)該占多大權(quán)重？

4、  指標(biāo)達(dá)到多少該給多少分？

5、  指標(biāo)達(dá)成情況的數(shù)據(jù)從哪些表單記錄或信息系統(tǒng)獲��？

6、  這些表單、數(shù)據(jù)是由哪個部門的誰來提供？

7、  數(shù)據(jù)應(yīng)該多長時間提交一次？每月還是每季度還是每年什么時間提交？

這些問題構(gòu)成了指標(biāo)最基本的信息，明確每個指標(biāo)的這些問題，需要反復(fù)的溝通、測算和調(diào)整，確定之后和被考核人簽字確認(rèn)，這里就不詳細(xì)說了。

考核周期完了之后，需要組織數(shù)據(jù)提供部門相關(guān)人員提交指標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)，這時候主要的問題是：

1、  指標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)是否按時提交？實際什么時間提交的？

2、  實際達(dá)成數(shù)據(jù)是多少？和目標(biāo)的差異是多少？為什么會有差異？

3、  數(shù)據(jù)的提交人和審核人分別是誰？簽名確認(rèn)了嗎？

以上所有問題就是《績效考核表》的主要內(nèi)容，通過《績效考核表》把組織績效轉(zhuǎn)化為個人績效，把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，所有人員的績效考核指標(biāo)共同構(gòu)成了績效指標(biāo)體系。

從戰(zhàn)略到指標(biāo)的邏輯關(guān)系，說復(fù)雜也簡單，通過這三個表，很容易把企業(yè)戰(zhàn)略分解到員工身上，把組織績效與個人績效融為一體，形成上下支撐、左右關(guān)聯(lián)、層層分解、環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)體系，讓戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。

經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載：HR伯樂會

介紹：

張濤：資深HR，實戰(zhàn)型人力資源管理咨詢顧問，經(jīng)營績效輔導(dǎo)教練，“六脈神劍經(jīng)營績效系統(tǒng)”的創(chuàng)始人和倡導(dǎo)者，專注于人力資源管理與績效管理研究實踐十余年。現(xiàn)任某上市公司HRCOE，曾任行動成功集團(tuán)上海四恩績效管理技術(shù)有限公司（中國績效管理實效第一品牌“4N績效”）績效輔導(dǎo)顧問兼知識官、知名咨詢機(jī)構(gòu)上海嘉博管理咨詢有限公司高級人力資源咨詢師，上海某大型企業(yè)人力資源總監(jiān)兼任企業(yè)總經(jīng)理助理、薪酬績效經(jīng)理等職位。