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01

個性原則

領導力來自于一個人本身的個性，以及由個性所產(chǎn)生的魅力。

這種個性是可以培養(yǎng)的嗎？可以。

我曾經(jīng)真的把一個特別小氣的人，培養(yǎng)成一個特別大方的人，怎么做到的？我就要求他每個星期必須請人吃飯，吃到山窮水盡。

他想要跟誰吃飯，如果邀請不到，我?guī)退�邀請，但你就得請人吃飯�?/span>

對于一個小氣的人來說，不斷地掏錢這件事情是有難度的，大家不要小看這個事兒，往大擴展，當一個公司做大以后，你愿意不愿意把股權分給大家？愿不愿意把年終獎多分點？與此密切相關。

后來這個家伙終于意識到，跟人一起吃飯，變成好朋友，有多么重要，就是他突然發(fā)現(xiàn)花錢背后所帶來的好處巨大，所以豁然開朗，就變成了一個很大方的人。其實很多時候我們是被自己給局限住了。

在個性原則中，與領導力相關的特質，我比較看重以下4點：

1.一個人必須要有主動參與的能力。任何事情，如果你能夠主動去參與，而且不太顧忌自己的面子，就表明你有參與能力，這是領導力的第一步。

2.合群友好。你必須要能夠融合到群體中間，才能夠有機會得到更好的。

3.開朗坦誠。

4.果斷堅毅。

以上四項，你只要有其中的一到兩項，其實就已經(jīng)奠定了你被人喜歡，被人接納，以及最后有機會成為領導人的基礎。
 

02

分享原則

分享，其實是一群人關注度的基礎。

我的個性比較大方，小時候在農(nóng)村就通過把水果糖分給小朋友，讓他們跟我一起玩，在潛移默化中成為了小朋友的頭。

有人問我新東方是怎么做起來的，其實就是一個分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大，新東方就是這樣不斷的分配再分配過程中間做大的。

但當一個人感覺你背后總是藏著什么東西，讓人不能100%信任，你就已經(jīng)失敗了。

就是說，你帶一幫人，一起干一個事業(yè)，但這幫人對你不能100%的信任，總覺得你這個人背后有點貓膩，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享，而在利益分享的時候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最后你不得不再拿出來東西的時候，這件事情就麻煩了。

有難同當，有福同享，這是無比重要的一件事情。

比如越王勾踐，當他把吳王滅掉以后，范蠡就趕快走掉了，因為他覺得越王勾踐是一個不能有福共享的人，但文種就覺得這個人沒問題，待在了越國，結果被迫自殺。朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝后，把所有底下的大臣全部給殺掉了，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做的非常好。

總而言之，你要做一個真正有氣度的領導人。

新東方的人對我的感覺還算比較好，是因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會報復。到現(xiàn)在為止，新東方的人不管以什么樣的方式出走，我從來都沒有在公開場合說過他們一句壞話，盡管有的時候，我心里罵了他們一千遍，但沒有做過一件傷害他們的事情。

只有這樣，你的團隊才會有安全感。
 

03

主導原則

主導原則就是指在一種場合，你能夠迅速抓住主動權。

從小學到中學一直到大學，我當過的唯一一次班干部，是在高考補習班，我被選為班長。

怎么被選上的？其實我只做了一件事。

當時，大家都是從全縣的各個地方來到補習班，群龍無首，教室非常臟，我就抱著一個農(nóng)村人的勤奮，帶領全班同學把教室打掃干凈，后來就被選為班長。當時的班主任說，我們班不需要一個成績好的人當班長，但需要一個愿意為大家服務的人當班長。

就是說，你抱著為大家服務的心態(tài)，主動去承擔某種責任，或者是主動去做某件事情，那么最后，你就能夠占據(jù)到一個優(yōu)勢地位。

當班長這件事情給我?guī)�來兩個好處：

1.班長成績要好，這讓我最終考上了北大。

 

2.我必須要組織他們，對周圍所有的同學都好。

后來，這個班在我的帶領下，40個同學，38個考上了全國重點高校。今天，新東方的CEO周成剛，以及新東方行政總裁李國富，都是我這個班的。天然的威望就在那，要跟著老班長走。

所以，主動出手，抓住先機，尤其是在一個陌生的團隊中間，非常重要。

當然，抓住先機以后，你要尋找一部分的伙伴。比如說我在這個補習班組成了一個核心團隊——五六個成績最好的人的學習團隊，去幫助班里落后的人，實現(xiàn)共同進步。

后來我做新東方的時候，也是先形成核心團隊，然后再通過核心團隊去招募周邊有能力的人，一層層擴散下去，形成新東方的能力圈。

如果說，你沒有核心團隊，只是你一個人，而其他的人，對你來說只是唯命是從，那么你的力量是爆發(fā)不出來的。

04

氣場原則

要培養(yǎng)領導力，你不能總是跟著人走，一定要寧為雞頭不為牛后，學會避開高壓氣場，自創(chuàng)氣場。

舉個例子，我來自農(nóng)村，在北大的時候，同學的氣場都非常大，每個人的能力都比我強，在英語、中文、讀書、文藝、體育等成績上，沒法跟我同學比。

所以，我在北大的五年，氣場一直被壓著，即便后來成為北大優(yōu)秀老師，我依然覺得我的氣場被死死壓住，因為北大著名教授太多了。

我發(fā)現(xiàn)這樣下去，盡管也有一點發(fā)展前景，但永遠是一個二流狀態(tài)，你永遠不可能主導北大的任何事情，這也成了我離開北大的主要原因。

其實，曾經(jīng)有兩件事給了我很大的信心：

1.在小時候，我是小朋友的頭。

 

2.在高考補習班，我是個非常有影響力的班長。

然而，在北大整整10年，沒有產(chǎn)生任何影響力，我就覺得北大不是一個我能發(fā)揮能力的地方。

有沒有發(fā)現(xiàn)，當你在某個地方，是一個真正領導者的時候，到另外一個地方，你就只能端茶倒水。

當然，當你氣場增加以后，你也可以反敗為勝，比如我今天在北大，氣場還是非常足的，我是北大基金會的常務理事，北大校友會的理事，北大企業(yè)家俱樂部的創(chuàng)始人和理事長。就是說，你的能力只能當一個縣長的時候，不要想當皇帝，每個人都應該有自知之明。

而且，你要避開這種高壓氣場，自創(chuàng)氣場，這件事非常重要。

我出來辦新東方，開始是一幫下崗老太太跟我干，那我絕對氣場壓得過他們，后來徐小平、王強進來了，這個氣場，我就有點壓不住了，你知道嗎？后來，之所以還能混下去，是因為徐小平、王強他們才從美國回來，而我已經(jīng)做了4年，是新東方的唯一創(chuàng)始人。

但我的領導力天花板是柔和有余，剛強和果斷不足，沒有快刀斬亂麻的能力。當王強、徐小平進來后，他們在北大又是我的老師，又是我的班長，我在這方面是蓋不住他們的，最后的結果就是他們主導整個局面，我變成“端水倒茶”的。

所以，我建議創(chuàng)業(yè)者，如果你要拉原來的同學、朋友、哥們一起干的時候，你一定要先干個三四年，把這個公司做到讓人感覺到已經(jīng)成型了，再請他們加入，而不是共創(chuàng)。

05

判斷原則

為什么新東方最重要的是教學質量？這不是我自己拍腦袋決定的，而是要求所有的人都參與討論，最后大家達到共識。

當然，有人是不認的，后來新東方的幾個高層管理干部離開新東方就是因為不認，因為他們有的認為營銷是起作用的，只是中間的過程沒做好，有的人依然認為要拼命開教學點。

但既然大部分人都認為教學質量非常重要，那么，不認可這件事情的，就只能離開。一個團隊的一致性非常重要，我是做了比較廣泛調研，也做了比較充分的討論。

也就是說，有的時候，我們抓公司很簡單，問一個問題就行，如果我們公司只做一件事情，應該首先做哪件？這個問題只要經(jīng)過廣泛討論以后，你就能夠明白，什么是最重要的事情。

06

糾錯原則

我們個人常常是容易犯錯誤的，我在新東方也做錯了很多決策。但是后來我發(fā)現(xiàn)，只要是經(jīng)過大家討論過的決策，也有錯誤，但比例會迅速下降。

所以，我在新東方就打造了一個機制監(jiān)控——7人常委會，任何問題只要有4個人不通過，這件事情就不能干。

如果說有4個人都不同意，俞敏洪還要堅持干，所有的損失由俞敏洪個人承擔。也就是說，即使全部反對，我還是可以堅持干的，但是得有承擔。

所以，我在新東方有過被扣掉工資的時候，有過被點名批評的時候，但是也有過我決策做對的時候。

當然，這里面還涉及到一個問題，就是別人敢不敢指出你的缺點。在一個公司里，如果有這樣的幾個人，總是能夠勇敢的指出老總的缺點，并且老總還愿意接受，這個公司犯錯誤的可能性就會減少很多。

在新東方，如果我發(fā)現(xiàn)做了比較錯的事情，我自我批評速度還是比較快的，這帶來兩個好處：

1.大家心中的壓力就會被釋放掉，釋放掉以后，他們就會比較愿意繼續(xù)跟著你干。

 

2.因為你自我批評，所以帶來的是他們也會做自我批評。

相互批評，并且是用開玩笑的方式說出來，大家都不會覺得難看，更容易接受，而且，會形成一種風氣。

這些機制會讓公司不走歪。

07

獎勵原則

我曾經(jīng)公開批評過下屬，但這會帶來一個重大問題，下屬的面子上很過不去，內(nèi)心會糾結很長時間，甚至背后會對你產(chǎn)生各種各樣的不舒服感。但當你私下把他叫到辦公室，直抓缺點的時候，一般來說，他都能夠接受，甚至還帶有感恩的心理，因為他覺得你是在維護他的面子，讓他進步。

獎勵有兩種，虛和實。虛是口頭上的表揚和鼓勵，實就是現(xiàn)金的獎勵。所謂虛實并重，就是要讓人感覺到時時有鼓勵，并且時時有一個開放的平臺在他們的眼前。

而且，獎勵一定要公開，這樣就會給他更大的激勵，如果你私下授予，會造成整個團隊的猜忌。

把所有的獎勵都能公開，你自己也會考慮這個獎勵是否公平。

獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。比如在新東方，每一個季度都會給員工來一次小的鼓勵和獎勵，進行階段性認可，到年終結束時，再來一次大的鼓勵和獎勵。

還有，每隔半個月、一個月，你要跟員工有一次面對面的交流，或者說微信交流，鼓勵他們，這個非常重要。

我對自己有一個規(guī)矩，每天不管是通過微信，還是面對面，鼓勵的人數(shù)不下于5-8個人，因為新東方的核心管理干部有接近150個人，要輪一圈，一個月就過去了。

他們最怕的是你把他們給忘了，尤其是派駐在外地的大將，比如到哈爾濱這樣冰天雪地的地方，半年都沒有一個問候語，只是業(yè)績差的時候打個電話說你這個業(yè)績怎么做的那么差？對方馬上就崩潰掉了。

08

掌控原則

我告訴大家一句話，千萬不要去做你認為掌控不住的事情，以及你認為會出問題的事情。比如現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司死掉，為什么？就是因為當你有投資的時候，你突然就變得充滿雄心壯志，開發(fā)了很多大系統(tǒng)，人員增加好幾倍，最后突然發(fā)現(xiàn)后續(xù)融資跟不上，這是三分之一的創(chuàng)業(yè)公司倒閉的重要原因。

所以，要學會掌控速度和節(jié)奏。當你發(fā)現(xiàn)用那些頂尖人才，你有一點把控不住的時候，你寧可用中級人才。你想想，你的公司是要活著，還是被你的頂級人才推翻掉？

比如新東方前四年，我用的是中國本地的老師，并沒有想把徐小平、王強叫回來，直到能掌控時，才叫他們回來，即使這樣，他們還是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

09

韜光原則

當你不行的時候，你怎么辦？我來講一個故事。

新東方在合伙人時期，所有的利潤當年全部分配完畢，公司是不留利潤的。但是，2001年，新東方公司化以后，是以上市公司為指標，利潤要留下來，每個人只拿工資。

結果就產(chǎn)生了一種誤解，說俞敏洪通過上市公司這個結構，把大家的利潤收回到公司去，直到最后的結果是，沒辦法再跟著俞敏洪干了。

我當時就提出兩個解決方案：

一種方案是，我把股份全部收回來。他們當時已經(jīng)分走了新東方50%的股權，我要用5000萬人民幣把你們的股份收回來。這在當時是一筆大錢，而且我本身其實沒這個錢，我要到處去借才能拿到這個錢。這樣的話，我一個人做新東方，免得我們天天吵架。

 

另外一個方案是，我把自己45%的股權，全部分給你們，我離開新東方。后來他們想了一想也不行，說你分給我們了，我們互相又要打起來了，還不如我們聯(lián)合起來一起和你打。

但是，他們說俞敏洪沒有領導能力這件事情已經(jīng)被確認了，所以你不要再當董事長了，也不要再當總裁了。

后來，我就不當了，我就去管教學，后來說教學也不能管，因為你把所有老師攏在手下，我們極其不安全。所以，在那段時間，我就變成了新東方的普通教學老師。

最后他們說，你董事會也不要開了，因為你占45%的股權，你一開董事會，我們大家也不敢講真話。

后來的新東方，有那么2、3年，他們輪流當董事長和總裁，3年以后，他們又把我叫回來說，老俞，我們覺得董事長和總裁真不是人干的，還是你來吧。

最后，我又回到了董事長和總裁的位置上，我提了兩個要求：

1.如果我上去了，5年之內(nèi)不要讓我下來。

 

2.我對新東方的發(fā)展必須要有絕對的決策權，我?guī)ьI新東方發(fā)展的目標，就是到美國上市。

其實，在最開始，如果我的脾氣剛強一點，完全可以讓那些人離開，但如果那樣，新東方團隊當天就散，也就不可能在后來成為一個真正的上市公司。

我不能用極端的行為和語言把這個團隊給解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新東方，2005年新東方啟動上市，2006年新東方美國紐交所上市。

10

包容原則

第一，過線必罰

什么概念？當你的部下違反了原則性問題，是必須罰的，新東方到今天也送了有5、6個員工進了監(jiān)獄，貪污是絕對不能容忍的。

第二，線內(nèi)包容

如果說是非原則性問題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作賤你，都沒關系。

比如，在我們幾個合伙人斗爭最劇烈的時候，居然有人，而且我知道背后是誰，把我隱私的事情放到了網(wǎng)上公開，這種東西某種意義上是破了底線。

但我認為這件事情其實能夠解釋，一是對方對我感到絕望了，因為新東方的改革步伐，我沒有引領好；二是你暴露我的隱私問題，只影響到我個人，沒影響到公司發(fā)展，不是什么原則性的問題，所以我是可以容忍的。

第三，廣開言路，有所設計

首先，你周圍必須有幾個人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指著你的鼻子罵你，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同齡人變成輿情傳達者。為什么？

因為你讓一個比我年輕20歲的人指著我的鼻子罵我，這是有巨大難度的，但是周成剛就可以把他們的意見轉達給我，說，老俞，這件事情你不能這么干。

第四，民主集中

所有外部決策的效率性都是由內(nèi)部會議的無效所產(chǎn)生的。內(nèi)部討論的問題越充分，表面上越無效，越?jīng)]有結論，其實有的時候越達到了核心問題，一旦這個核心問題達到一致意見，對外執(zhí)行的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個公司越能風生水起。

HR研究網(wǎng)成立于2010 年2月8日，是國內(nèi)首家專注人力資源三支柱（COE·HRBP·SSC）領域理論、實踐探索門戶，匯聚業(yè)內(nèi)資深專家，一起幫助 HR家人解惑答疑，以企業(yè)實踐案例為載體，傳遞行業(yè)最新動態(tài)、資訊、知識、理論和思想，共同促進和加速人力資源領域快速展。

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