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前幾天，和一位知名外企的HR聊經(jīng)濟形勢、聊裁員、聊外企職場生態(tài)，順便聊了這家外企的人力資源體系，現(xiàn)整理分享給大家，未經(jīng)本人和該企業(yè)審核，故隱去公司名稱，本文以A公司相稱。

A公司是全球最早的化工公司之一，超過100年的歷史，上個世紀90年代進入中國，集研、產(chǎn)、銷于一體，產(chǎn)品一直在市場上處于絕對領(lǐng)先地位，是這個領(lǐng)域首屈一指的品牌。管理造就企業(yè)，A公司在管理上也一直保持領(lǐng)先，尤其是人力資源管理，A公司很早就開始使用“三支柱”模式。

從整體業(yè)務(wù)來看，A公司的BU是按照產(chǎn)品來區(qū)分，BU主要以銷售為主，同時所有BU的總部均在S市，而工廠卻是分布在全國多個城市，幾千名員工。從如何促進業(yè)務(wù)增長和更好的人員管理。 A公司對最初的人力資源部進行改革，簡單的設(shè)置就是常見的“三支柱”體系。如圖：

一、COE—專家團隊

COE團隊以模塊進行區(qū)分，薪酬績效、招聘、培訓(xùn)等，每個模塊設(shè)置負責(zé)人，都為該模塊的專業(yè)人士，會在公司統(tǒng)一層面制定合理的制度、政策、體系、流程，并針對模塊的工作給出專業(yè)的指導(dǎo)和解決方案：

二、SSC—人力資源運營中心

不同于很多公司，A公司的SSC不是搭建于某一集中區(qū)域的運營管理，而是在每個工廠所在地設(shè)立SSC，也叫區(qū)域人力資源部，因地制宜，負責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)所有員工日常的人力資源管理，主要負責(zé)入離調(diào)、員工關(guān)系處理、員工活動、區(qū)域內(nèi)招聘培訓(xùn)等相關(guān)的人力資源日常的運營工作。

有了COE和SSC的美好存在，公司的HRBP的工作才顯得更加任重而道遠：

首先

HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴!

HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴!

HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴!

重要的話說三遍!

COE和SSC，一個承擔(dān)了制度流程統(tǒng)籌層面的工作，一個承包了基礎(chǔ)的事務(wù)性的工作，因為有了她們，HRBP這時才能專心的深入的了解業(yè)務(wù)。

就像一棟房子，COE已經(jīng)把整體的框架建好了，SSC已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，隨時可是解決類似于水電煤的基礎(chǔ)工作，這時的BP，就完全可以根據(jù)客戶的實際需求，裝修每一間房間了。

所以HRBP主要的工作就會關(guān)注在以下幾件事情：

1、公司變革在BU層面的推行；

2、BU戰(zhàn)略執(zhí)行，人才戰(zhàn)略制定；

3、人才配置，人才儲備，人才選拔

4、人才發(fā)展、人才梯隊搭建，組織能力打造

5、全員績效管理，員工激勵機制打造和管理；

6、員工關(guān)系協(xié)調(diào)，雇主品牌的維護。

從而真正將HR的工作，在BU層面進行剝離，求同存異，針對業(yè)務(wù)實際開展工作。雖然上述工作描述才六點，但實際上每個BU在不同的發(fā)展階段，所要的需求是不一樣的，而且A公司的HRBP并不是一個BP支持一個BU，經(jīng)常是一個BP支持幾個事業(yè)部，這就需要BP充分的且多元化的了解各個BU的產(chǎn)品、市場以及業(yè)務(wù)進展情況。

這不僅僅提高了BP本身的要求，同時也需要BP和COE及SSC之間保持良好的協(xié)助和默契，才能在不同的事務(wù)及需求之間切換，并進行完善的處理，以促進BU業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

所以，公司的“三支柱”之間保持一種良好的，良性的協(xié)作形態(tài)，如圖：集權(quán)管理

舉個栗子

當(dāng)BU提出同某個其他區(qū)域的員工協(xié)商解除勞動合同的時候，這時BP就需要同BU的負責(zé)人溝通相關(guān)的情況，了解這么做的前因后果，并側(cè)面同區(qū)域SSC了解該員工在當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣答仯�同時需要對該員工離開后的工作分配，接任，對業(yè)務(wù)的影響、對在職員工的影響，可能產(chǎn)生的勞動風(fēng)險等進行適當(dāng)?shù)目剂�，這時候相關(guān)的政策制度就需要COE團隊的配合，并且需要COE團隊提供該員工相應(yīng)的平均工資等進行補償金核算，并將相關(guān)的補償金額審批后告知區(qū)域SSC同事，由她們進行后續(xù)的協(xié)商處理，在協(xié)商過程中，如有問題，區(qū)域SSC將反饋BP，由BP同BU之間進行溝通確認后，區(qū)域SSC再進行后續(xù)的處理。

期間，HRBP主要去分析和判斷BU處理這個員工的合理性，以及員工離開以后的安排，可能存在的風(fēng)險，以及如何解決存在問題的反饋；

COE在內(nèi)外部政策及相關(guān)的金額核算并給出反饋意見；

SSC負責(zé)在當(dāng)?shù)剡M行協(xié)商溝通、協(xié)議簽訂、以及后續(xù)的離職手續(xù)辦理等。

一件事情，三支柱互相配合進行，各司其職，一氣呵成。效率很高，且迅速解決問題。

綜上來看，三支柱的模式的運用，不在于如何對HR部門進行拆分，而是在于：

1、COE、SSC、HRBP必須隸屬于同一個部門，統(tǒng)一為HR團隊；曾遇到過有公司的HRBP直接歸屬到事業(yè)部，在這種情況下，BP就完全脫離于HR團隊，從歸屬角度，這時HRBP會更多的站在BU角度考慮問題，同COE和SSC之間就會出現(xiàn)對立面；

2、COE、SSC、HRBP三塊工作的定位，以及互相之間的清晰界定；如果不能清晰的對三個部門進行定位，以及對工作有清晰的界定，就會出現(xiàn)同一個工作沒有人做或者重復(fù)做的局面，那這個時候，不但工作效率會降低，而且會在HR內(nèi)部出現(xiàn)扯皮的顯現(xiàn)；

3、COE、SSC、HRBP之間良好的互相協(xié)作關(guān)系，這一點，就需要我們HR團隊負責(zé)人和COE、SSC、HRBP團隊負責(zé)人以及所有HR成員互相之間進行磨合，建立互相信任、支持的關(guān)系。

其實，關(guān)于三支柱，除了HRBP，COE和SSC也應(yīng)該了解業(yè)務(wù)，才能更好的在三足鼎立的HR體系里，發(fā)揮HR最大的價值！