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      一切看起來順利成章。但表面上的合情合理并不能掩蓋人力資源部現實中的困惑、不屈以及無奈，尤其當這種現象成為普遍。

      實踐中的普遍做法是，人力資源部承擔起了招聘、培訓、激勵、績效考核等的組織工作，顯然，這是具備合理性的。但是，普遍性的困惑、無力感從何而來？

      人力資源管理職責的籠統(tǒng)設置導致了混亂。

      現實中的做法忽略了以下三點：

      其一、未區(qū)分支持戰(zhàn)略和業(yè)務運營的對人才的選、用、育、留職責與招聘、培訓、績效、激勵等職責之間的關系，甚至是潛意識的模糊了彼此的界限；

      其二、未強調業(yè)務運營部門直線經理的人員管理的績效責任，后者在潛移默化中把對人的管理責任轉嫁給了人力資源部；

      其三、由于角色沖突，人力資源部并未有足夠的主動性發(fā)展專業(yè)的人力資源管理技巧，以實現人才對業(yè)務的有效支持。

      我們可以通過組織設計的基本方法來加以闡述。

      一、 職責分配

      組織設計，尤其是部門職責、權限的設計與分配應當基于運營機制�？梢酝ㄟ^著名的價值鏈進行分析。

      價值鏈模型把企業(yè)內部的活動分為兩大類：

      基本活動：主要指業(yè)務運營活動，如銷售、生產、物流、售后服務等。這些活動是支持組織經營績效實現的核心內容；

      支持活動：為了支持業(yè)務運營而進行的人力資源管理、財務（資金、費用）管理、物料供應、技術開發(fā)活動。其中，人力資源管理的任務在于通過人才的選、用、育、留來高效能的支持業(yè)務運轉。

      接下來的問題是，人力資源管理的職能是劃分給業(yè)務運營部門還是專門設置的人力資源部門？

      首先，我們需要明白兩個基本道理：

      其一：人力資源管理的職責應當包括兩個維度。在此，可以稱為核心職責和組織職責。

      核心職責指的是直線經理基于業(yè)務運行對人才進行甄別、配置、責權分配、培育培養(yǎng)、激勵保留等職責，是直接反應人力資源管理實質內容和績效的職責，并直接對經營績效負責；

      組織職責指的是招聘、培訓、績效考核、薪酬核算、員工關系管理等功能模塊。這些模塊在理論上和實踐上以體系、流程等形式運行，并不直接產出經營績效。

      其二：脫離了具體業(yè)務和事項，人就變成了抽象的物件，不再可能產生實際價值。

      從邏輯和成功實踐案例可以發(fā)現，人才的選、用、育、留等核心職責應該是直線經理的主要職責，是運營部門管理者為了實現經營績效必須承擔的職責。脫離具體業(yè)務及運營活動的人力資源部門發(fā)展不出人力資源管理的實質能力，實踐中意欲主導此項工作的人力資源工作者總是要面對現實的挫折打擊，職責錯配是根源之一。

      那么，人力資源部門的職責是什么？

      直線經理在履行人才的甄別、責權分配、培育、激勵發(fā)展等職責的過程中，不可避免會有三個問題產生：

      1. 大量的行政組織工作，會耗費較多的精力；

      2. 各自為政的培訓、薪酬和激勵方式，不能有效聚合以符合組織整體需求；

      3. 人才管理的專業(yè)技能缺失，不能有效實施管理。

      這是人力資源部門要解決的問題。人力資源部門承擔組織職責和專業(yè)服務職責。可以描述成以下三點：

      1. 承接業(yè)務運營部門的人力資源管理需求，組織承辦招聘、培訓、績效考核、培訓、薪酬核算、福利發(fā)放等具體行政活動；

      2. 整合各部門人力資源管理的活動，構建公司整體的人力資源規(guī)劃、培訓發(fā)展、薪酬激勵等方面的組織運行體系；

      3. 為業(yè)務運營部門直線經理提供人才識別、培養(yǎng)鍛煉、人才保留、團隊管理、溝通、組織設計等方面的專業(yè)咨詢服務。

       業(yè)務運營部門與人力資源部門人員管理職責設置如下圖：

      二、 人力資源管理職責的運行

      按照組織設計的一般方法，需要界定業(yè)務運營部門和人力資源部門所承擔職責之間的運行關系。

      按照價值鏈理論和企業(yè)管理實踐的通行觀念，直線經理承擔的職責要對組織經營績效負責，是主要的，人力資源部門支持業(yè)務運營部門的運行，是輔助的。其中，人力資源部門通過兩方面的職責提供支持，一方面是招聘、培訓等活動按照體系、流程組織執(zhí)行，另一方面對直線經理人才管理提供專業(yè)服務。

      人力資源管理職責如何在實踐中運行？基本操作流程如下：

      1. 由管理層或者業(yè)務運營部門發(fā)起人力資源管理活動，并制定預案；

      2. 人力資源專業(yè)人員對預案提供專業(yè)指導意見；

      3. 管理層或直線經理根據專業(yè)意見確定人力資源管理方案；

      4. 由業(yè)務運營部門承擔主導職責，并對管理績效負責；

      5. 人力資源部門負責按照流程組織承辦具體的招聘、培訓、績效考核等工作；

      6. 人力資源部門對直線經理開展的人才選、用、育、留活動提供專業(yè)技術服務。

      職責運行見下圖所示：

      上述運行體系的成功實施需要做到以下6點：

      1. 管理層及運營部門承擔人力資源管理的主要職責及管理績效，這是首要前提；

      2. 管理層組成人員不僅包括業(yè)務運營部門管理人員，也應包括人力資源部門管理人員；

      3. 人才培養(yǎng)、績效管理、人員配置等涉及人員管理具體內容的，需由運營部門在參考人力資源部門意見的基礎上制定方案、主導執(zhí)行；

      4. 人力資源部門負責通過構建管理平臺、體系，以組織化的形式承辦運營部門在人員招聘、培訓、績效管理等方面的活動；

      5. 人力資源部門需發(fā)揮專業(yè)技能，為直線經理的人才培養(yǎng)、績效管理、人員配置提供專業(yè)咨詢或指導服務；

      6. 管理層關于人才配置、人才培養(yǎng)及績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策，需要由主管業(yè)務運營的決策者提出，由人力資源管理專家提供專業(yè)指導意見，并由前者主導確定管理方案。

      為了能在實踐中運行，需要解決兩個問題：

      人力資源管理職責由業(yè)務運營部門主導該如何實現？

      人力資源部門如何向業(yè)務運營部門提供專業(yè)咨詢服務？

      三、 直線經理的人力資源管理責任

      1. 界定管理者的管理職責

      所謂管理者，基本可以理解為使用必要的資源（包括人力資源、原料、設備、資金費用等），并對資源通過規(guī)劃、設計、組織化以實現組織績效的人員。管理者掌握必要的資源和權力，通過管理職能的運作以實現組織目標。

      基于職責，管理者不僅要對業(yè)績負責，還要對資源的使用效率、效益負責。直線經理需對人力資源的投入、產出績效負責。實踐中存在的直線經理只對部門業(yè)績負責，而不關注成本、費用，顯然是不負管理責任的做法和機制設計，這種設計給企業(yè)通過管理提高經營效益，以及諸如減員增效等具體措施的實施帶來了巨大的障礙。

      2. 明確人力資源的投入與產出績效責任

      人力資源的投入，反映在實踐中主要指的是一定數量的、具備勝任力的員工，反映在財務指標上主要指人工成本，人工成本是員工數量、工作時間、人員工資的集中反映。人力資源的產出，則可以簡單的理解為組織運營業(yè)績。

      直線經理需要考慮為了實現部門業(yè)績所投入的人員數量、工作時間及工資支出，關注員工數量、時間投入與產出效益的關系。

      在此可以提兩個概念供參考：

      1) 人效。人效可以用人均產能、人均產值、人均銷售額、人均利潤率來表示，表達人力資源的成本投入與產出比值，反映人力資源的效率、效益。

      2) 勞動貢獻價值。這一概念在阿米巴管理模式中有顯著體現。阿米巴模式通過化整為零，在組織內部構建眾多小組，并賦予小組經營業(yè)績、衡量勞動貢獻價值等管理責任實現組織整體的高效率發(fā)展。

      直線經理不關注人效，或者勞動貢獻價值，是企業(yè)管理實踐中人力資源管理始終無法發(fā)揮價值的主要原因之一。

      四、 人力資源部門為業(yè)務運營部門提供專業(yè)服務的價值

      在直線經理明確了人力資源管理績效責任的前提下，人力資源部門便有了發(fā)揮管理價值的可能性。人力資源部門應當有所作為，運用專業(yè)能力支持直線經理的管理職能的履行。

      這里的專業(yè)能力應該包括兩個層次：

      其一，構建人力資源招聘、培訓、績效管理、薪酬管理體系；

      其二，為直線經理提供人才甄別、人才培養(yǎng)和人員管理的技能。

      人力資源模塊體系的建立是專業(yè)職能的基礎工作，但不能止步于此。“以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物”并不能充分展現人力資源部門的應有價值。

      人才管理是核心內容，最能反映人力資源管理與經營績效之間的關系，是人力資源專業(yè)服務的關鍵所在。人力資源部門應構建能將人員素質與經營績效直接關聯(lián)的人才管理模式，協(xié)助直線經理建立起有效支持戰(zhàn)略和業(yè)務運營的人才選拔、配置、培養(yǎng)、發(fā)展及績效管理體系，并為直線經理提供人才識別、培養(yǎng)的方式方法。

      其中，有三項重要職責需要履行：

      1.界定支持戰(zhàn)略目標實現和業(yè)務運營的各項專業(yè)勝任能力。人力資源部門并不擅長通曉什么是高績效的生產、銷售、研發(fā)、產品設計專業(yè)領域的勝任力，人力資源專業(yè)人員可以向直線經理提供素質模型提煉、構建等專業(yè)方法和工具；

      2.發(fā)展出有效識別、鑒定才能的測評工具；

      3.發(fā)展出有效培養(yǎng)才能的方式方法，并協(xié)助直線經理實施人才培養(yǎng)活動。

      才能是難以界定、難以準確說明的，實踐中往往通過人的經驗、歷史業(yè)績來粗略判定人的才能，但這不是才能的實質內涵。通過業(yè)績、經驗選擇的人在新環(huán)境下的績效往往令人失望。

      人力資源管理界推崇的測評方式更多反映的是技術層面的操作，不了解才能的實質內容；直線經理或許了解才能的內容及表現形式，但缺乏常態(tài)化的、較為科學化的識別、培養(yǎng)技術，以至于人才的評定、培養(yǎng)都流于粗淺而無明顯的人力資源效益體現。

      人力資源部門有責任、有義務將人才測評、培養(yǎng)發(fā)展的技術手段通過培訓介紹給直線經理，并在人員選、用、育、留的過程中協(xié)助直線經理使用好專業(yè)技術，并使之成為日常管理技巧。

      五、 HRBP？直線經理的人力資源管理職責？

      目前流行的人力資源 “COE—HRBP-SSC” 三支柱模型主張將人力資源管理職能一分為三，共享服務中心（SSC）負責執(zhí)行人力資源事務性工作，如具體的招聘、培訓流程的執(zhí)行與組織活動；人力資源專家（COE）憑借專業(yè)知識和技能負責設計人才管理的管理模式、技巧方法；HRBP負責為直線經理業(yè)務運營提供人員招聘、績效管理、激勵等方面的專業(yè)指導和解決方案。

      但是，HRBP能夠真正懂得業(yè)務運營以及在此基礎上的顯著提升經營績效的人力資源管理方式方法嗎？