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HRBP的成功背后必須以相應的管理模式和強大的專業(yè)能力作為支撐。

HRBP的組織架構(gòu)是一件很有意思的事情。HRBP鏈接了人力資源部門與業(yè)務部門，從其中的匯報關系可以一窺企業(yè)HRBP的設置。

HRBP一般與其所服務的業(yè)務部門一起工作，但有三種可能的匯報關系：直接匯報給業(yè)務部門的負責人，直接匯報給人力資源部門的負責人，或者是雙重匯報。匯報給誰往往意味著由誰來分配工作，設定績效目標并進行評估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度、工作時間及重點的分配。

HRBP配置的秘密

根據(jù)怡安翰威特專家的介紹，通常情況下，HRBP根據(jù)組織結(jié)構(gòu)特點、業(yè)務特點、管理模式及業(yè)務部門的要求而設定，一般分層治理：公司層面的HRBP，為公司經(jīng)營管理團隊提供人力資源服務；區(qū)域/業(yè)務部門的HRBP，服務區(qū)域/業(yè)務部門；甚至更低層級的HRBP配置。

IBM：全球化背景下的HRBP

2009年，IBM提出了智慧的地球理念，將更透徹的感應度量、更全面的互聯(lián)互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力資源領域即發(fā)展出“智慧人力資源”模式。

作為一個全球化的公司，IBM HRBP的職責是：緊密與業(yè)務經(jīng)理合作解決人才管理中的問題，預測并規(guī)避人才流失風險，把資源投資到最關鍵的人才上，提升業(yè)務經(jīng)理的人才管理能力，建設積極向上的文化和工作氛圍等等。

聯(lián)想：保持HRBP的中立性與專業(yè)性

聯(lián)想在運營管理部/業(yè)務支持部設有HRBP的崗位，其工作向業(yè)務部門負責人匯報，甚至招聘也由業(yè)務部門負責人開展。直接匯報給業(yè)務部門會導致HRBP對人力資源部門布置的工作不太積極，經(jīng)常脫節(jié)，甚至當業(yè)務部門負責人的需求和人力資源的規(guī)則發(fā)生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。長久以往，HRBP作為人力資源從業(yè)者的中立性和專業(yè)性就難以保證，甚至消耗殆盡。

騰訊：HRBP的附加價值

從4千到2萬員工，騰訊只用了4年�？焖侔l(fā)展的騰訊，要求人力資源必須跟上公司的發(fā)展，甚至應該超前半步。

為了讓人力資源部門能夠真正幫企業(yè)創(chuàng)造更多附加價值，騰訊對人力資源部門的架構(gòu)進行了重新調(diào)整，讓人力資源工作者深入事業(yè)群內(nèi)部，建立懂業(yè)務的HRBP團隊，與業(yè)務捆綁。騰訊HRBP從滿足部門各項日常人力資源事務需求入手，落實總部和業(yè)務部門的重點人力資源工作，集部門管理協(xié)作者、員工關系代言人以及公司/業(yè)務部門人力資源重點工作的落地人、部門日常人力資源工作執(zhí)行人于一身。

在騰訊上海分公司人力資源總監(jiān)張顯看來，騰訊HRBP的挑戰(zhàn)既有來自業(yè)務持續(xù)快速發(fā)展的要求，也有來自部門經(jīng)理更高的要求與員工更多的期望，對HRBP而言，不僅要在人力資源領域是專家，更要能夠精通業(yè)務，這樣才能與業(yè)務對話。

HRBP在各人力資源模塊中的作用

目前，騰訊人力資源對業(yè)務的支持已實現(xiàn)從服務型向戰(zhàn)略型，從同質(zhì)化向定制化轉(zhuǎn)型；也從功能性組織、職能驅(qū)動到三支柱組織，業(yè)務驅(qū)動轉(zhuǎn)型。