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HR如何成為理想的業(yè)務(wù)伙伴

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HR369

2015-07-16 09:05:34

在中國(guó)，正式設(shè)立HRBP(Human Resources Business Partner的簡(jiǎn)稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。

在中國(guó)，正式設(shè)立HRBP(Human Resources Business Partner的簡(jiǎn)稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說(shuō)設(shè)置HRBP職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，但設(shè)置這個(gè)職位所呈現(xiàn)出來(lái)的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過(guò)程——即由相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。

這一點(diǎn)，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱號(hào)的戴維·尤里奇(David Ulrich)教授的觀點(diǎn)非常吻合：HR部門應(yīng)扮演四種角色，即戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。與此對(duì)照，無(wú)論是基于HR轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展變化，HRBP也有四種角色類型，分別是戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner ，簡(jiǎn)稱SP)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理(Operations Manager，簡(jiǎn)稱OM)、緊急事件處理者(Emergency Responder，簡(jiǎn)稱ER)、員工仲裁者(Employee Mediator，簡(jiǎn)稱EM)，并且，每一種角色重要性不一，相應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同。

你是哪種HRBP

戰(zhàn)略伙伴這一角色是HRBP的終極目標(biāo)，因?yàn)樗螅篐R經(jīng)理人既要能管理企業(yè)已有的人力資本，還要能有效預(yù)測(cè)和管理企業(yè)未來(lái)的智庫(kù)，不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。其具體職責(zé)包括：洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)人力管理的戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整;以選拔和培訓(xùn)等方式培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關(guān)鍵指標(biāo)衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計(jì)相應(yīng)戰(zhàn)略，以及設(shè)計(jì)能促進(jìn)HR效能提高的組織架構(gòu);從員工角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展需求，依據(jù)組織戰(zhàn)略確定這些需求的順序，并為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)。

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理角色，屬于所有HRBP和企業(yè)都追求達(dá)到的角色目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時(shí)評(píng)估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致;更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展等。

當(dāng)前，眾多中國(guó)企業(yè)的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱“救火隊(duì)”。其勝任力在于：能及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理各種投訴，能對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問(wèn)題，迅速給予回應(yīng)或提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。

員工仲裁者與“救火隊(duì)”的角色相似，也是眾多中國(guó)企業(yè)HR管理者的常態(tài)。扮演員工仲裁者意味著：要能調(diào)節(jié)管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問(wèn)題。

由于這些矛盾往往很難通過(guò)一方之力解決，他們又本來(lái)是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對(duì)平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責(zé)的遭遇，是日常工作里的常態(tài)。

研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴對(duì)企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍，而依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮影響由強(qiáng)到弱，依次有個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)、HR組織架構(gòu)和預(yù)算等，但成功的HRBP一般具備這些特點(diǎn)：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問(wèn)題；善于把HR專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)合，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題；關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效的提升。

怎樣提升HRBP勝任力

如前所述，每一種HRBP角色都有相應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，盡管這個(gè)過(guò)程充滿挑戰(zhàn)，比如：非專業(yè)出身的HR需要增強(qiáng)HR專業(yè)知識(shí)，專業(yè)出身的HR則需要增強(qiáng)商業(yè)知識(shí)；培養(yǎng)變革管理的能力；要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能；甚至是HRBP在組織架構(gòu)里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務(wù)部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。

結(jié)合這些實(shí)際問(wèn)題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知，其次是在實(shí)踐過(guò)程中提取有效的學(xué)習(xí)機(jī)制、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式。a

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