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大廠流行「BP化」的背后

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作者 / 穆勝

中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）發(fā)表日期

2021-05-06 21:30:36

當前，后臺職能部門向中前臺業(yè)務(wù)部門派駐業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner，以下簡稱BP）已經(jīng)成為潮流。不僅是傳統(tǒng)的人力BP（HRBP）和財務(wù)BP（FBP）繼續(xù)活躍，戰(zhàn)略、法務(wù)等部門的BP也開始出現(xiàn)，整個組織儼然有BP化趨...

（Business Partner，以下簡稱“BP”）

方向是什么？

未來的難點是什么？

本項研究選取了BATM（字節(jié)跳動、阿里、騰訊、美團）四大一線互聯(lián)網(wǎng)公司和京東這家準一線互聯(lián)網(wǎng)公司，加上華為、海爾兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)企業(yè)，以其在公開招聘網(wǎng)站上發(fā)布的HRBP和FBP崗位說明書為依據(jù)，結(jié)合對于從業(yè)者的若干補充調(diào)研，對上述問題進行了研究。

BP化，大勢所趨

具體來看，組織轉(zhuǎn)型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解決授權(quán)問題，在“一管就死”和“一放就亂”之間平衡。

市場變幻莫測，企業(yè)希望讓聽得見炮火的一線人員來呼喚炮火，但又不敢給一線無限授權(quán)。其實，任何一個老板心里都有一個不便透露的決策原則——寧愿企業(yè)發(fā)展得慢點，也不愿意“失控”，他們寧愿“一管就死”，也不愿意“一放就亂”。這時，BP就充當授權(quán)的一個平衡點，他們代表公司的利益，以特派員的身份進入業(yè)務(wù)，讓權(quán)力的運作形成了一個“隱形邊界”，解決了老板授權(quán)后的焦慮問題。

二是解決激勵問題，在“一刀切政策”和“本地化需求”之間平衡。

為了照顧整體，后臺的激勵政策始終是僵化的，優(yōu)先考慮的一定是兩方面：一方面是橫向公平性，即不要出現(xiàn)苦樂不均；另一方面是總量控制，即在預(yù)算范圍內(nèi)釋放激勵。這兩個方面限制了激勵政策的張力，使其注定是為“打工人”設(shè)計的。而當企業(yè)積極向一線授權(quán)，要求他們以“經(jīng)營體”的方式來運作時，就必須基于經(jīng)營體的特征釋放對“經(jīng)營體”的激勵。此時，橫向的差距可能拉大，對于總量的控制也不再是嚴格參照靜態(tài)的預(yù)算線，而是員工與企業(yè)一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在總部激勵政策的框架內(nèi)，設(shè)計若干的本地化政策，按照業(yè)務(wù)推進釋放強有力的激勵。

三是解決賦能問題，在“專業(yè)方法”和“業(yè)務(wù)經(jīng)驗”之間平衡。

人力和財務(wù)都是專業(yè)，專業(yè)必有其價值，但專業(yè)的規(guī)矩也意味著對業(yè)務(wù)的束縛。于是，幾乎所有的業(yè)務(wù)部門負責人都曾經(jīng)有過不切實際的妄想——拋開專業(yè)的管理方法，用江湖化的方式拉一幫兄弟，埋頭把事情做了，大口喝酒，大塊吃肉，大稱分錢。但幾番折騰，結(jié)果大多是被現(xiàn)實無情打臉。事實證明，江湖玩法，缺乏專的業(yè)務(wù)方法論，都難堪大任。此時，BP與業(yè)務(wù)共同戰(zhàn)斗，基于業(yè)務(wù)的洞察導(dǎo)入專業(yè)的方法，確保用科學的方式做大業(yè)務(wù)。

我們談到的“BP化”趨勢，不僅在于企業(yè)更重視BP或者設(shè)置了更多的BP，還在于它們對于BP的角色有了新的定義。要達到上述三類平衡，BP應(yīng)該是NBP（New Business Partner，新BP），其工作內(nèi)容注定不簡單。

圖1：財務(wù)部組織架構(gòu)圖

OD（Organization Development）負責設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、核定編制，一般還會兼任一些人力配置的職能；
OC（Organization Culture）負責企業(yè)文化的建設(shè)、宣貫、考核等事項；
CB（Compensation & Bonus）負責績效和薪酬管理；
TD（Talent Development）或LD（Learning Development）負責人才培訓(xùn)和開發(fā)。

當然，由于缺乏堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，HR們的政策最容易受到挑戰(zhàn)，HR負責人的業(yè)績也很難被客觀衡量。

圖2：人力資源部組織架構(gòu)圖

圖3：財務(wù)與人力BP的運作模式

說到底，這種模式下的BP就是“政策警察”，既不能影響頂層的政策，又不能影響具體的業(yè)務(wù)。要當好BP根本就是一道“無解題”，靠的更多是人情練達，或者叫“刷臉能力”。當然，對于專業(yè)的理解自然可以促進這種“協(xié)調(diào)”的效果，但此時的“專業(yè)”相對于“刷臉”是次要的。

現(xiàn)實中，面對這道“無解題”，F(xiàn)BP和HRBP的姿態(tài)大不相同。FBP可以用財務(wù)政策說事，盡量回避與業(yè)務(wù)的具體交流。而HRBP必須要處理選用育留的具體事務(wù)，根本無法回避業(yè)務(wù)，只能下沉。所以，相當一部分企業(yè)里，大家對HRBP有感覺，但對FBP沒感覺，甚至，有很大一部分的FBP還是由COE成員兼任的。

正因為這種原因，華為干脆對BG的FBP提出了這樣的定位——“與業(yè)務(wù)主管共同對經(jīng)營指標達成負責”，對于次一級的區(qū)域FBP，則要求“作為XX的業(yè)務(wù)伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經(jīng)營目標完成”。矯枉必過正，這也算是一種辦法。

表1：標桿企業(yè)FBP崗位說明書的新要求

表2：標桿企業(yè)HRBP崗位說明書的新要求（穆勝企

上述要求都是基于具體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的。說到底，過去BP可以剛性應(yīng)用總部的政策，而現(xiàn)在BP則需要將這種模型做本地化應(yīng)用，建立具體業(yè)務(wù)的財務(wù)模型和人力資源模型，并提供定制化的激勵和賦能。要求之高，既為BP的事業(yè)拉開了新的空間，同時也挑戰(zhàn)了BP能力的上限。

同時，我們還發(fā)現(xiàn)了第三類BP，即中后臺的BP。這是一個新角色，例如華為為制造、供應(yīng)鏈、質(zhì)量等部門配置了財務(wù)BP；美團為職能平臺配置了財務(wù)分析專家；字節(jié)跳動為法務(wù)團隊配置了BP……這個角色越來越多地在大廠出現(xiàn)，可以證明兩點：一是這些部門受到前臺拉動，越來越能感覺到市場的沖擊；二是這些部門的經(jīng)營價值越來越受到重視。企業(yè)在走向平臺型組織的過程中都有了深刻的共識——前臺能否跑起來，關(guān)鍵還看中后臺。

盡管有這種認識，但大廠對于這個角色幾乎都處于探索階段，主要職責依然還是以風控為主，激勵和賦能作用并不明顯。道理也很簡單，中后臺的經(jīng)營屬性并不明顯，價值交付相對模糊。例如，美團為職能或支持部門設(shè)置的FBP，其功能除了完成預(yù)算與分析外，主要關(guān)注點是“審批項目預(yù)算及合同，對成本費用進行追蹤”，以及“把控業(yè)務(wù)流程風險，優(yōu)化系統(tǒng)流程，推進方案實施和改造”。

事實上，不管崗位描述如何寫，中后臺的BP都會面臨這種尷尬。但這個問題不是BP建設(shè)本身能解決的，應(yīng)該是由組織轉(zhuǎn)型解決。只有企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織，中后臺的經(jīng)營屬性才能明確，中后臺BP才有激勵和賦能的方向。

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