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一、兩管理顧問論道

1.  穿越

顧問A：如果穿越的話，你希望穿越到哪個(gè)朝代？

顧問B：唐貞觀或明正德吧。

顧問A：為什么呢？

顧問B：因?yàn)�，這兩個(gè)朝代是中國封建社會(huì)鼎盛的兩個(gè)時(shí)期，貞觀年間有房（玄齡）謀杜（如晦）斷，正德年間有李（東陽）謀劉（�。�斷，在“謀、斷、做”三者的合理分工下，社會(huì)組織向前發(fā)展的勢頭強(qiáng)勁。

顧問A：是呀，共享服務(wù)中心做得比較好……

2.  分權(quán)化

顧問A：德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中提出了“兩條組織結(jié)構(gòu)的原則”。

顧問B：我知道，“聯(lián)邦分權(quán)制”和“職能分權(quán)制”，并且德魯克同時(shí)也提出“聯(lián)邦分權(quán)制”最有效，因?yàn)?ldquo;聯(lián)邦分權(quán)制”與組織業(yè)績直接相關(guān)，所以也最具有生產(chǎn)力。

顧問A：對啊，“職能分權(quán)制”適用于所有管理組織，但卻是大中型企業(yè)的次要選擇，主要原因就是容易導(dǎo)致以“職能專業(yè)”為中心而不顧組織績效。

顧問B：我們搞HR的，在企業(yè)中采取“職能分權(quán)制”，也導(dǎo)致對企業(yè)HR業(yè)務(wù)的不同理解，從而人力資源工作開展難度特別大。

顧問A：HR管理可以采用“聯(lián)邦分權(quán)制”么？

顧問B：當(dāng)然可以啊，推行HR共享服務(wù)中心啊……

二、共享服務(wù)中心的價(jià)值

要談共享服務(wù)中心（share service center，SSC），我們首先要了解什么是SSC，以及實(shí)施SSC對企業(yè)、對員工有什么價(jià)值。

所謂共享服務(wù)中心，就是企業(yè)原分屬于不同業(yè)務(wù)單元（business unit，BU）的職能管理（如：財(cái)務(wù)、人力資源、IT等）領(lǐng)域內(nèi)的工作從BU中分離出來，形成專門的組織進(jìn)行運(yùn)作，以期確�？缃M織的協(xié)同，履行專業(yè)化、簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理原則，保障職能管理的高度和深度，實(shí)現(xiàn)卓越職能中心。同時(shí)解放BU，使得BU將精力轉(zhuǎn)移到主價(jià)值鏈，聚焦于實(shí)現(xiàn)主價(jià)值鏈上各職能領(lǐng)域的增值能力和效用。這種方式一旦由第三方提供，則就形成了業(yè)務(wù)流程外包（business process outsourcing，BPO）。BPO與SSC的唯一區(qū)別服務(wù)提供者的所屬不同。

我們知道，改革開放的三十年是中國的企業(yè)規(guī)�；�進(jìn)程，是業(yè)務(wù)的復(fù)雜化與管理的精細(xì)化進(jìn)程。針對HR管理來講，出現(xiàn)了多組織、多層級(jí)、多類別等新的管理要求，特別是伴隨著劉易斯拐點(diǎn)的來臨，企業(yè)HR管理的深度和高度要求逐步提高。但是，企業(yè)HR管理通常情況下把重心放在專業(yè)技能上，關(guān)注于員工必須獲得的相關(guān)知識(shí)和能力，越來越難以聚焦于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上，這不能不說是企業(yè)HR管理的失誤。

同時(shí)，跟跨國公司相比，我們國內(nèi)的企業(yè)——無論企業(yè)規(guī)模多大——在管理上我們能說自己是一艘“航空母艦”嗎？但愿不是官渡之戰(zhàn)的曹軍“聯(lián)合艦隊(duì)”。如果將人才進(jìn)行分類，我們更加愿意將人才按照職能領(lǐng)域去區(qū)分，但就企業(yè)實(shí)踐來講，分成“謀、斷、做”可能更加合適，正像“房謀杜斷”和“李謀劉斷”一樣，從“謀、斷、做”的角度進(jìn)行專業(yè)化分工，何愁業(yè)績獲取不了？何愁企業(yè)形成不了“one corporation”。

建立HRSSC，第一前提是“one corporation”，第二前提是“有組織數(shù)量的足夠支撐”。第一個(gè)前提向下，就是“one　HR”，一旦具備“one　HR”思想，并逐步轉(zhuǎn)化成行為，并與第二前提相結(jié)合，企業(yè)就會(huì)獲取如下收益：

1.  專業(yè)化收益與管理的聚焦

首先，從傳統(tǒng)的專業(yè)化來看，單一的企業(yè)組織（法律主體）意愿付出的成本難于吸引到HR職能領(lǐng)域內(nèi)具備高度或深度的人才，而SSC則融合諸多的企業(yè)組織，以均攤較低的成本擁有專業(yè)高度以及專業(yè)深度的人才，這些人才的充分發(fā)揮將給企業(yè)帶來很高的收益；其次，從HR領(lǐng)域內(nèi)將“謀、斷、做”三者的專業(yè)化區(qū)分，將助力于對我們諸多人力資源管理業(yè)務(wù)水平提升；第三，將原組織系統(tǒng)中的經(jīng)營人才解放出來，進(jìn)行管理聚焦，做他們更加專業(yè)化的業(yè)務(wù)（如，銷售、生產(chǎn)等），企業(yè)組織會(huì)獲取更多的收益。

2.  簡單化收益與規(guī)模的經(jīng)濟(jì)

首先，人員的聚集可以將流程的顆粒度降低，尤其使得SC工作簡單化，工作負(fù)荷相對飽滿，降低效率損失形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，工作的簡單化，使得SC可以BAＳＥ在中小城市，用人成本相對低廉；第三，原單一企業(yè)組織面向諸多的外包提供商，采用HRSSC可以降低關(guān)聯(lián)度，提升ONE CORPORATION的談判地位，預(yù)防問題的發(fā)生，舉例說明：某集團(tuán)公司有100個(gè)法律主體，每個(gè)法律主體面對20家外包服務(wù)商，那么簡單的溝通數(shù)量就是100×20＝2000次，而采用共享服務(wù)模式，則溝通頻率可能簡化為100+20=120次，同時(shí)一家公司的HR業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，進(jìn)行解決方案的開發(fā)，就不可能在其他公司再次出現(xiàn)。

3.  標(biāo)準(zhǔn)化收益與風(fēng)險(xiǎn)的控制

以前述的有100個(gè)法律主體的集團(tuán)企業(yè)為例，受HR管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和閱歷的影響，以及流程顆粒度的不同，其流程一般都有很大的提升空間，給企業(yè)管理造成不少的漏洞，而一旦集中到HRSSC，集團(tuán)內(nèi)部各不同法律主體的HR業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度均會(huì)有不同程度的提升，這就為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制提供了很大的可能。從《薩班斯法案》的發(fā)布開始，企業(yè)實(shí)務(wù)界都一直在努力踐行著風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，放到統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)避，效果當(dāng)然比單一法律主體內(nèi)部搞——從收益上看要明晰的多。

4.  管理上的其他收益

對整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的HR職能領(lǐng)域的管理已經(jīng)由“職能分權(quán)制”轉(zhuǎn)換成“聯(lián)邦分權(quán)制”。這種轉(zhuǎn)換，有利于提升企業(yè)對HR業(yè)務(wù)的管理，衡量更加清楚，況且能夠規(guī)避出現(xiàn)以技術(shù)、技能為目標(biāo)的HR管理，而要求HR管理人員轉(zhuǎn)向企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上來。同時(shí)，這種方式能夠在很大程度上提升HR領(lǐng)域就業(yè)人員提升“為客戶著想”的思想，奠定與運(yùn)營人員的溝通基礎(chǔ)，強(qiáng)化橫向的公司間的協(xié)同，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略共同努力。

三、HR共享服務(wù)的組織模式

在談HRSSC之前，我們可以先回顧一下HR在國際上的通用三角色模型：戰(zhàn)略合作伙伴和變革推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴和領(lǐng)導(dǎo)者、員工服務(wù)伙伴和知識(shí)管理者。HRSSC的組織模式同樣是由這三者組成，分別是HR專家中心（center of excellence，CE）、HR業(yè)務(wù)合作伙伴（business partner，BP）、HR服務(wù)中心（services center，SC）。

1.  HRCE：專家中心

CE以“謀”為主，實(shí)際上就是進(jìn)行HR管理的布局或謀局，是集中公司內(nèi)外部在HR方面專家資源的集合，以便讓業(yè)務(wù)部門充分利用這些資源來解決企業(yè)具體的業(yè)務(wù)問題。其工作內(nèi)容是推動(dòng)企業(yè)的變革，由于這部分工作不是HR的日常工作，而是為公司的變革服務(wù)。這部分內(nèi)容，在很大程度上與傳統(tǒng)的管理咨詢顧問提供的服務(wù)內(nèi)容類似，基于需求或問題出發(fā)，通過戰(zhàn)略、策略、政策、機(jī)制的構(gòu)建，為公司的人力資源領(lǐng)域或領(lǐng)域內(nèi)的細(xì)分項(xiàng)進(jìn)行整體方案的設(shè)計(jì)。這種工作內(nèi)容對人員的能力要求也會(huì)比較高，如：底蘊(yùn)的深度、知識(shí)的廣度、系統(tǒng)與戰(zhàn)略思考等等。同時(shí)，應(yīng)該注意CE開展工作的出發(fā)點(diǎn)有二：第一，這個(gè)one corporation的戰(zhàn)略要求；第二，BP提出的問題的本源。為了便于人才的招攬，通常情況下CE會(huì)BASE在大都市。

2.  HRBP：業(yè)務(wù)合作伙伴

BP以“斷”為主，實(shí)際上就是進(jìn)行HR管理的決策，是派駐到各服務(wù)對象的業(yè)務(wù)合作伙伴，以便于強(qiáng)化SSC與服務(wù)對象的溝通與協(xié)調(diào)，并在能力范圍內(nèi)推進(jìn)人力資源管理的實(shí)務(wù)工作。其工作內(nèi)容主要有：主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，了解、調(diào)研各級(jí)人員的需求；針對問題進(jìn)行分析，并與CE進(jìn)行溝通，在CE界定的政策、機(jī)制等約束下，擬定合理化的執(zhí)行方案；與CE溝通合作解決問題方案，并交由SC去執(zhí)行方案。BP更加注重HR管理實(shí)務(wù)，并具備敏銳的嗅覺，發(fā)現(xiàn)問題。在人員能力要求上，洞察力、執(zhí)行力以及團(tuán)隊(duì)合作能力要求較高。作為BP，應(yīng)該十分注意與CE、SC、業(yè)務(wù)單位的溝通，這是SSC唯一設(shè)立在業(yè)務(wù)單位現(xiàn)場的工作人員，承擔(dān)了大量的協(xié)調(diào)工作。

3.  HRSC：服務(wù)中心

SC以“做”為主，實(shí)際上就是HR管理的業(yè)務(wù)運(yùn)作，是將不同地域或業(yè)務(wù)單位的操作類HR業(yè)務(wù)合并,并提供統(tǒng)一服務(wù)的組織。服務(wù)內(nèi)容，諸如：薪資福利的核算與執(zhí)行，全國或區(qū)域的崗位招聘，員工的培訓(xùn)發(fā)展等具體業(yè)務(wù)。這部分工作內(nèi)容與傳統(tǒng)的人事管理類似，通過集中化操作簡單化的工作以便于企業(yè)獲取規(guī)模效應(yīng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范操作，從而提升運(yùn)作效率，并降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。與CE和BP相比，對人員能力的要求較低，并出于成本考慮，SC通常會(huì)BASE在中小城市。

通常情況下國際化的企業(yè)都會(huì)為SSC建立獨(dú)立的組織，比如拜耳商業(yè)服務(wù)公司（BAYER business services，BBS）、西門子商業(yè)服務(wù)公司（SIEMENS business services，SBS），也有部分諸如飛利浦則是在集團(tuán)總部成立虛擬組織，采用＂兩塊牌子、一套班子＂的模式運(yùn)作SSC。目前，HRSSC的組織模式雖然在理論界相對比較成熟，但在HR實(shí)務(wù)上卻均采取“摸著石頭過河”模式，HRSC的構(gòu)建較為成熟，而在HRBP和HRCE上根據(jù)各企業(yè)的不同情境，變數(shù)較大。國內(nèi)知名企業(yè)（華為、海爾）在HRSSC上，也采取了諸多有益的實(shí)踐，其中：華為將CE的職能賦予了人力資源委員會(huì)，而將HRBP和HRSC的職能放在各級(jí)公司的人力資源部，從策略安排上放在“優(yōu)后”的地位，很大程度上的可以說尚未深入開展HRSSC，而僅僅是建立了一個(gè)項(xiàng)目部——進(jìn)行前期研究。

四、HR共享服務(wù)中心的建設(shè)

20世紀(jì)80年代初，從福特公司建立第一個(gè)共享服務(wù)中心開始，歐美跨國企業(yè)都已經(jīng)或者正在建立共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)已經(jīng)不存在“做還是不做”的問題，而是面臨著“何時(shí)以及如何做”的問題；而國內(nèi)的中小型企業(yè)更加關(guān)注的是市場上是否有合適的BPO。顯然，正像是“世上沒有免費(fèi)的午餐”，HRSSC的建立也面臨著諸多的挑戰(zhàn)：員工觀念層面的、業(yè)務(wù)溝通層面的、以及HR能力層面的。這些都可以通過時(shí)間來獲取，但是一旦實(shí)施HRSSC，上述挑戰(zhàn)與信息技術(shù)投資的增加以及“在12個(gè)月甚至更長的時(shí)間內(nèi)沒有明顯的成本削減跡象”相結(jié)合，極有可能導(dǎo)致這項(xiàng)工程“無疾而終”。一般情況下，大型企業(yè)進(jìn)行HRSSC的建設(shè)一般分為以下四個(gè)階段：

1.  業(yè)務(wù)分析與策略制定

我們在前面已經(jīng)介紹了HRSSC的理念與原則，業(yè)務(wù)分析是HRSSC構(gòu)建最重要的前提。業(yè)務(wù)分析一般選擇幾家比較典型的集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，對其HR業(yè)務(wù)的目標(biāo)、策略、方法、流程、技術(shù)等方面進(jìn)行分析，以期滿足其所在公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營要求，梳理各企業(yè)處理不同HR職能模塊的方法論，并按照APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）的流程框架進(jìn)行HR業(yè)務(wù)流程分析，調(diào)研現(xiàn)狀流程的成本與效率狀況，并甄選容易在較短時(shí)間內(nèi)有較大業(yè)績產(chǎn)出的業(yè)務(wù)。

至于策略制定，則要充分考慮面臨的各種困難，在大的目標(biāo)與方向保證的前提下，不要奢望“跑步進(jìn)入共產(chǎn)主義”，擬定階段性目標(biāo)，明晰對各單一的企業(yè)組織在初期采取“拉”還是“推”的策略，盡量降低變革的阻力。并在策略的指導(dǎo)下，進(jìn)行HRSSC整體的規(guī)劃。

2.  業(yè)務(wù)選擇與組織變革

業(yè)務(wù)選擇則是通過建立“業(yè)績－時(shí)間”矩陣去篩選HR業(yè)務(wù)，這種選擇，將使得各單一的企業(yè)組織在盡量短的時(shí)間內(nèi)獲取收益，將給予他們以及整個(gè)集團(tuán)的決策層看到成功的希望，而不是距離成功遙遙無期，這樣也能夠獲取整個(gè)集團(tuán)的支持，以及資源的投入。

到此為止，我們的HRSSC的使命與目標(biāo)已經(jīng)明晰，我們在未來一定時(shí)間內(nèi)將提供的業(yè)務(wù)也相對清晰，現(xiàn)在應(yīng)該著手進(jìn)行HR組織的變革了。一般看來，成立獨(dú)立法人單位是一個(gè)基本前提，但是也有企業(yè)像是飛利浦、華為等，則分成兩步走，先建立內(nèi)部虛擬組織，進(jìn)行HR業(yè)務(wù)的提供，一旦時(shí)機(jī)成熟，再成立獨(dú)立法人。這個(gè)階段，應(yīng)當(dāng)十分注意舊有觀念的引導(dǎo)。

3.  業(yè)務(wù)優(yōu)化與系統(tǒng)建設(shè)

業(yè)務(wù)優(yōu)化則是對已選擇HR業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并溝通。因?yàn)樾陆M織的成立以及組織變革后的業(yè)務(wù)分工不同，對現(xiàn)狀低階流程梳理后，需要進(jìn)行高階流程的繪制以及問題分析，并針對高階流程進(jìn)行優(yōu)化，最后拆分低階流程，進(jìn)行TO-BE優(yōu)化設(shè)計(jì)，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

系統(tǒng)建設(shè)則是在HRSSC的整體規(guī)劃的指導(dǎo)下，既要考慮到長遠(yuǎn)目標(biāo)，又要解決即時(shí)應(yīng)用，將低階TO-BE流程固化于系統(tǒng)，已解決異地辦公的問題。信息化技術(shù)的應(yīng)用程度，將在很大程度上決定了HRSC的應(yīng)用效果。

4.  業(yè)務(wù)開展與持續(xù)創(chuàng)新

至此，所有的前期準(zhǔn)備工作基本就緒。這就需要HRSSC進(jìn)行業(yè)務(wù)開展了，業(yè)務(wù)開展有一個(gè)關(guān)鍵要件：SLA協(xié)議，以及可能存在外包的反向SLA協(xié)議。尤其是SLA協(xié)議，是SSC進(jìn)行獨(dú)立核算的依據(jù)，以及業(yè)績貢獻(xiàn)的明證。

根據(jù)HRSSC的策略制定安排，一般都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：“人有我也有”、“人有我更優(yōu)”、“人無我也有”、“人無我最優(yōu)”。那么，在專業(yè)化支撐下，以客戶為中心，進(jìn)行持續(xù)的變革與創(chuàng)新，將成為HRSSC的永恒主題。