一人才管理時(shí)代到來(lái)
差 不多十五六年前我們?cè)谥v到企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，更多的是討論今年我們?cè)谏鐣?huì)上投資多少，今年我們?cè)鯓尤ソ档驮牧系膬r(jià)格，但是我們開(kāi)會(huì)討論的時(shí)候，討論到明年 的規(guī)劃，討論到一個(gè)新的投資項(xiàng)目的時(shí)候，每位通常會(huì)先到HR這邊來(lái)，你們HR能保證我們需要的人到位，能保證留住我這些人嗎？我們每年的員工敬業(yè)度或者滿 意度調(diào)查之后，HR能不能幫我提升士氣？
現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)渡到人才的競(jìng)爭(zhēng)。我每年做績(jī)效Review的時(shí)候，我自己的老板他會(huì)問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，你今年有沒(méi)有去拜訪我們的指標(biāo)客戶，我們的客戶對(duì)我們的公司有什么要求，最后客戶的要求會(huì)怎樣反應(yīng)到HR這邊來(lái)。
二跳出專業(yè)來(lái)思考
具體到HR
BP的工作的話，我們有各種各樣的模型，我們?cè)趺窗呀M織的績(jī)效與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。不光是組織的績(jī)效，更重要的是讓員工自己實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，產(chǎn)生他個(gè)人的績(jī)效。
全 面薪酬我們都非常熟悉，現(xiàn)金、非現(xiàn)金，物質(zhì)的、精神上的，怎么去激勵(lì)員工職業(yè)生涯發(fā)展、人才管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展。當(dāng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)我們整體薪酬體系的時(shí)候，薪 資、福利、工作環(huán)境、工作與生活的平衡，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，員工的績(jī)效與認(rèn)可，不同的咨詢公司有不同的模型，不同的企業(yè)也有不同的模型，而我們的薪酬體系 一定是與績(jī)效相關(guān)的，我們的薪酬體系一定是與員工的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的，我在這里工作越久我會(huì)得到什么、我會(huì)看到什么。我們做的具體的工作一定需要跳出我們專 業(yè)，從整個(gè)HR的角度來(lái)思考。
三績(jī)效改進(jìn)回報(bào)
我們現(xiàn)在看一個(gè)我比較喜歡的工具，一種思維方式，叫做
績(jī)效改進(jìn)回報(bào)率，這個(gè)通常是研發(fā)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時(shí)候他們的一個(gè)概念。舉個(gè)航空公司的例子，問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，大家認(rèn)為航空公司里面飛行員對(duì)公司更重要還是空乘人員對(duì)公司更重要？
我們看飛行員，在飛行員上崗之前他要滿足最低的法律和崗位要求，還需要有一定的證書(shū)，有多少小時(shí)的飛行時(shí)間，如果我們?cè)賹?duì)他培訓(xùn)的話，他可以超出法律要求達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，但是之后我們發(fā)現(xiàn)，再繼續(xù)投資在飛行員身上的話，他的產(chǎn)生價(jià)值這根線幾乎是平的。
問(wèn) 大家一個(gè)問(wèn)題，有多少人坐飛機(jī)的時(shí)候會(huì)先去查一下這個(gè)飛行員有沒(méi)有博士學(xué)位，或者會(huì)到航空公司的網(wǎng)站上查一下這個(gè)飛行員會(huì)講多少種語(yǔ)言，我想沒(méi)有人會(huì)這么 做，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)空乘人員做進(jìn)一步投資之后，即便很低，但是他會(huì)給你的回報(bào)，是很難想象的，而且你投入越多給你回報(bào)越多，那么在未來(lái)我們?cè)谠O(shè)計(jì)我們 HR項(xiàng)目的時(shí)候，我們可以考慮的是，不同方案獲得的回報(bào)率分別是多少。
四狩野模型
HRBP工具
我們?cè)倏匆幌箩饕澳Ｐ�，這個(gè)在我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬福利的時(shí)候是非常有意思的一個(gè)思考方式。這個(gè)像我們常用的雙因素理論，這個(gè)本身是質(zhì)量管理的概念，如果有企業(yè)是做全面質(zhì)量管理，大家可能會(huì)很熟悉。
對(duì)客戶來(lái)說(shuō)或者是對(duì)我們員工來(lái)說(shuō)，有些東西是必須的，即使他不說(shuō)你也能做到，你不做到的話，員工就會(huì)不滿意，但是你做到了以后，員工的滿意度也不會(huì)增加。
我 們舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們回到剛剛的航空公司，如果你沒(méi)有一定的安全系數(shù)的話，乘客是不會(huì)來(lái)買(mǎi)你的機(jī)票，不會(huì)坐你這航班，但是呢，你的航班很安全，若干年也 沒(méi)有出過(guò)事故，不見(jiàn)得別人會(huì)去買(mǎi)你的機(jī)票，那么第二個(gè)呢，我想有一些東西，它是現(xiàn)形的，你做的越好，員工越滿意，你得到的回報(bào)也越高。
繼續(xù)說(shuō)航空公司，首先是安全，但是我們不會(huì)因?yàn)榘踩珌?lái)做這個(gè)決定，但是有一樣?xùn)|西，通常我們都會(huì)喜歡，在同等條件下他的機(jī)票越便宜，我一定會(huì)去買(mǎi)他的機(jī)票，同樣的夏威夷，同樣的服務(wù)，我當(dāng)然希望越便宜越好。
那么類似與這樣的部分，我們叫做超出預(yù)期的，員工本身并不期望你給他這個(gè)東西，但是你給了他，他會(huì)很高興，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，這個(gè)會(huì)成為你區(qū)別于其他選擇的一個(gè)關(guān)鍵因素。
當(dāng) 我們?cè)賮?lái)設(shè)計(jì)員工薪酬福利體系的時(shí)候，這是一個(gè)很好的思維模式，哪些是我們必須要做的，比如說(shuō)法定社保，談都不用談，你不交了員工會(huì)發(fā)飆，你交了，員工沒(méi) 有那么感覺(jué)，那么哪些東西是我們做的越多越好，哪些東西我們可以做一個(gè)Table，超出員工預(yù)期的是給他，很快它會(huì)成為我們區(qū)別于周邊其他企業(yè)，吸引員工 的一個(gè)主要因素，這是一個(gè)非常有意思的模型，狩野模型。
五員工細(xì)分
HRBP做法
下面一個(gè)是我們企業(yè)目前在做的，也是這兩年HR領(lǐng)域非常熱門(mén)的，叫做員工細(xì)分，這個(gè)概念來(lái)自于市場(chǎng)細(xì)分的概念，就是說(shuō)如果你沒(méi)有一套方案可以滿足所有員工的需求，那么你要做的是對(duì)你的員工進(jìn)行詳細(xì)的劃分，根據(jù)他們不同的特質(zhì)，制定不同的方案。
怎 么來(lái)做呢，有很多參考的因素。比如說(shuō)人口分布、男性、女性、年齡、宗教信仰、民族等等。比如說(shuō)地理分布，我在北京有100員工，我在新疆有100個(gè)員工， 我在廣東有100個(gè)員工，那么北京員工他們的需求肯定會(huì)與在新疆的員工需求不一樣，如果你做一個(gè)統(tǒng)一的方案，可能就會(huì)遇到問(wèn)題。
講到員工細(xì)分，其實(shí)我再舉一個(gè)例子，這個(gè)可能是大家最熟悉的一個(gè)，我們通常會(huì)把崗位分成A、B、C三類，我們講A類是最關(guān)鍵的，最重要的崗位，B類是那些可能從戰(zhàn)略角度沒(méi)那么重要，但其實(shí)我們?nèi)粘＿\(yùn)作不可或缺的崗位，而C類可能是不大重要，可能是我們可以外包出去的。
員 工也可以分為三類，A類員工是那些
績(jī)效好，有潛能的，B類的員工他們可能沒(méi)有什么特別的潛能可以發(fā)展到總監(jiān)級(jí)，但是他們是最重要的，整個(gè)公司的運(yùn)作可能就 是靠他們來(lái)維持，那么C類我們可能會(huì)覺(jué)得績(jī)效、潛能都有問(wèn)題，那么這樣一分之后呢，接下來(lái)很多工作就會(huì)很容易啦，A類崗位的C類員工當(dāng)然第一個(gè)會(huì)離開(kāi)，接 下來(lái)盡量去淘汰一些C類的員工，針對(duì)A類B類崗位，A類B類員工我們就可以制定不同層級(jí)的管理方案，不同的績(jī)效考核方案，不同的薪酬福利方案，不同的學(xué)習(xí) 和培訓(xùn)方案。
六策略思考
HRBP發(fā)展
我們重新定位HRBP的角色，需要了解誰(shuí)是HRBP，HRBP做些什么，然后需要有不同的思維模式，來(lái)跳出現(xiàn)在的工作，來(lái)重新考慮我們的工作。接下來(lái)是怎么來(lái)發(fā)展自己。
傳 統(tǒng)類做法是，拿到數(shù)據(jù)會(huì)說(shuō)，“員工率今年還不扎實(shí)，流動(dòng)率是20%……”。結(jié)合咨詢公司的報(bào)告，行業(yè)的流動(dòng)率是10%，并且也了解了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的流動(dòng)率 大概是7%。我們把數(shù)字提供給管理層，這是傳統(tǒng)的做法，很多HR做到這一步就結(jié)束了，把這些數(shù)字交給老板，接下來(lái)就是老板自己的事。
如 果再往前面走一步，就會(huì)開(kāi)始策略思考，我們的流動(dòng)率是20%，但是我們被動(dòng)流動(dòng)率是0，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的被動(dòng)流動(dòng)率是5。因此可以做一個(gè)簡(jiǎn)單的推斷，“我們沒(méi) 有讓績(jī)效不好的員工離開(kāi)，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在淘汰5%績(jī)效不好的員工”，“我們流動(dòng)率20%，我們流失的員工基本上都在關(guān)鍵崗位，那些高績(jī)效的員工，其 中5%是最好的銷售”。
當(dāng)提供這兩個(gè)重要信息反饋給管理層的時(shí)候，這已經(jīng)更進(jìn)一步幫助他們分析，也進(jìn)入了策略思考的狀態(tài)。
再下面一步，HRBP會(huì)怎樣做呢？我們會(huì)更進(jìn)一步分析，會(huì)告訴我們老板，流動(dòng)率是20%，那我們計(jì)算一下如果要找到replacement來(lái)代替這些人，每年的成本大概在100萬(wàn)。然后我們又做了研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)新員工的產(chǎn)出比流失的員工要低10%。
很容易理解，因?yàn)槔蠁T工更熟悉產(chǎn)品，更熟悉我們的流程，會(huì)有更多的知識(shí)，他們會(huì)有更多的產(chǎn)出，新老員工間的差異每年又造成了150萬(wàn)的損失。
到 目前為止，所有這些對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是相當(dāng)容易計(jì)算的，我們很容易在企業(yè)內(nèi)部找到數(shù)據(jù)，做出來(lái)交給管理層。再進(jìn)一步，賬目的流動(dòng)率當(dāng)中，好的銷售人員占5%， 我們做一個(gè)跟蹤，流失后的三個(gè)月以內(nèi)我們就會(huì)流失一個(gè)外界客戶，因?yàn)檫@個(gè)銷售把我們的關(guān)鍵客戶帶走了，而因?yàn)榱魇У年P(guān)鍵客戶，我們每年就會(huì)損失一千萬(wàn)的采 購(gòu)量，整體對(duì)我們的業(yè)務(wù)影響達(dá)到千萬(wàn)。我們可以和銷售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)，縮成一個(gè)行業(yè)部門(mén)來(lái)一起計(jì)算，做一個(gè)深入的分析，然后我們回到HR常做的一個(gè)工作。
七保證L永遠(yuǎn)大于等于C
HRBP發(fā)展
我們做了深入的分析，我們也給出了解決方案，這個(gè)就是HRBP的一個(gè)方式。那么HR怎樣來(lái)發(fā)展自己，L≧C。那么L代表什么，C代表什么？
一個(gè)基本原則，學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)大于你周邊的變化，大于等于周邊變化；等于你周邊的變化你不會(huì)落伍，大于你周邊的變化你會(huì)成長(zhǎng)更快，這是一個(gè)基本的原則，終生學(xué)習(xí)能保證你終生的成功，所以HRBP的發(fā)展其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是保證L永遠(yuǎn)大于等于C。
怎么學(xué)呢？我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，首先是專業(yè)知識(shí)，接下來(lái)是商業(yè)知識(shí)，以及實(shí)踐當(dāng)中的一些經(jīng)驗(yàn)積累。專業(yè)知識(shí)怎么去練有很多方法，我剛剛看到只有幾位同事舉手，我們?cè)诖髮W(xué)學(xué)的是HR專業(yè)。
的確HR專業(yè)在中國(guó)還不是很普及，所以我更建議世界薪酬協(xié)會(huì)的GRP、CCP，我沒(méi)記錯(cuò)的話，薪酬應(yīng)該有十幾個(gè)課，每門(mén)課都需要上兩天，每門(mén)課都要考試。我知道的是，這些教材每年都會(huì)更新，幫助我們獲得最新、最全面的HR知識(shí)。
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2015-06-16 08:18:39