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戴維·尤里奇的人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”是近幾年來少有的頗具影響力的管理工具。但是被中國企業(yè)“拿來”之后，表現(xiàn)得有些“水土不服”，效果并未令人滿意，難道是工具有問題？應(yīng)該不會，因為西方企業(yè)用得頗有心得，看來還是“南橘北枳”，問題出在本土企業(yè)身上，也就是說傳統(tǒng)企業(yè)不支持“四角色模型”與“三支柱模型”，在西方企業(yè)中之所以得心應(yīng)手，是因為已經(jīng)不是傳統(tǒng)企業(yè)。

什么是“四角色模型”？即人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)該扮演四種角色：

首先，成為高級經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴，協(xié)助他們制訂市場計劃；

其次，成為任務(wù)組織與實施方面的專家，提供高效的行政支持；

再次，成為員工的堅強后盾，提高員工對公司的投入度和創(chuàng)造價值的能力；

最后，成為持續(xù)變革的推動者，通過流程重組和文化再造增強企業(yè)變革能力。

什么是“三支柱模型”？即人力資源管理應(yīng)該在企業(yè)中還應(yīng)該扮演三種角色：

一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），

二是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），

三是COE（Centre of Excellence or Center of Expertise研發(fā)基地或?qū)＜抑行模��?/span>

如果要問傳統(tǒng)人力資源管理是否能夠承擔(dān)四角色與三支柱，估計得到的回答多數(shù)是否定的，因為這些企業(yè)人力資源管理還停留在事務(wù)性、功能性階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理版本太低，而“四角色模型”和“三支柱模型”是一種高級版本，傳統(tǒng)企業(yè)運行系統(tǒng)相對落后，不支持運行。然而中國企業(yè)向來善于對西方管理理念進行本土化改造，為了適應(yīng)現(xiàn)有的運行系統(tǒng)，在這次改造中突出BP的價值，讓HRBP成為了傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理升級換代的標志，可惜HRBP無法擔(dān)此重任，人力資源管理依然顯得很“傳統(tǒng)”，HRBP反而淪落為“雞肋”。人力資源管理是組織管理模式中必要組成部分，要想成功升級，必須改造整體運行系統(tǒng)，問題轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃脑靷鹘y(tǒng)管理模式？這個問題需要從“四角色模型”與“三支柱模型”的關(guān)系中尋找答案。

從前面的解釋來看，“四角色模型”是從企業(yè)內(nèi)部職能分工角度進行定位，把人力資源管理功能分為四種：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動者，其中“行政專家”讓人有些困惑，這一角色是由于在企業(yè)中很多懂人力資源管理的并不懂業(yè)務(wù)，而懂業(yè)務(wù)的又不懂人力資源管理，而“行政專家”特指兩者兼?zhèn)�，可�?ldquo;四角色模型”對人才要求相當高。“四角色模型”把人力資源管理職能提升到一個新的高度，事務(wù)性工作所剩無幾，而功能性工作開始側(cè)重戰(zhàn)略層面，這對傳統(tǒng)企業(yè)而言，無論如何強調(diào)人力資源管理的重要性，也都無法企及，即不是人力資源工作者專業(yè)能力不足，也不是工作不努力，而是因為傳統(tǒng)企業(yè)中戰(zhàn)略性人力資源管理功能根本不在人力資源部，在哪里？在老板或者經(jīng)理人團隊，從始至終人力資源部都是中規(guī)中矩的執(zhí)行者，這與“四角色模型”要求相距甚遠。

有了“四角色模型”為什么還要“三支柱模型”？難道“四角色模型”還不夠嗎？的確不夠。“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系的角度進行定位，把人力資源管理分為三種：SSC、BP、COE。SSC本質(zhì)上是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性的人力資源服務(wù)；BP本質(zhì)上是為不同業(yè)務(wù)單元提供靈活性、個性化的人力資源服務(wù)；COE則是為業(yè)務(wù)單元提供系統(tǒng)化、集成化的人力資源解決服務(wù)，人力資源管理流程上的三種角色缺一不可，共同推動核心業(yè)務(wù)流程的發(fā)展。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源部門與業(yè)務(wù)單元一直都是垂直管理關(guān)系，很難針對不同業(yè)務(wù)單元提供差異化的人力資源服務(wù)，因此業(yè)務(wù)單元與人力資源部時常發(fā)生沖突，別說人力資源管理功能升級，常規(guī)性工作都經(jīng)常遇到阻礙，“三支柱模型”使人力資源開始與業(yè)務(wù)單元建立了一種橫向管理關(guān)系，如圖所示。

“四角色模型”與“三支柱模型”關(guān)系

有了SSC，就可以使人力資源基礎(chǔ)工作逐漸工具化（或者是外包），從而降低人力資源運營成本；有了BP，就可以為不同業(yè)務(wù)單元提供差異化的人力資源管理服務(wù)，緩解總部與業(yè)務(wù)單元之間戰(zhàn)略分歧，同時提升業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效率；有了COE，就可以為不同業(yè)務(wù)單元設(shè)計系統(tǒng)化的人力資源解決方案，從而促進企業(yè)整體運行效率，三種角色相互作用即實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又滿足了業(yè)務(wù)單元個性化的人力資源需求，從這個意義上來說，“三支柱模型”與“四角色模型”其實為企業(yè)提供了一種新型人力資源管控模式。

“三支柱模型”與“四角色模型”形成一種互補關(guān)系，兩個模型在企業(yè)中構(gòu)建了一個功能矩陣，一個是縱向功能定位，一個是橫向功能定位，兩種定位方式相互作用，形成一個有機管理系統(tǒng)，“四角色模型”與“三支柱模型”同時發(fā)力才能實現(xiàn)人力資源管理功能升級，但是企業(yè)形態(tài)與運行系統(tǒng)也必須進行相應(yīng)調(diào)整，此時企業(yè)需要建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項目管理機制以及二元管理基礎(chǔ)等三項管理系統(tǒng)。如果仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，如今那些已經(jīng)成功擺脫“傳統(tǒng)”標簽的企業(yè)，這三項幾乎是共同特征。

傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)多數(shù)采取直線職能型或者是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，是一種典型的縱向管理線條，而矩陣型組織結(jié)構(gòu)同時具備兩種管理線條，正好與“四角色模型”與“三支柱模型”相匹配，其中橫向管理線條則是基于業(yè)務(wù)流程的項目管理，能夠整合不同業(yè)務(wù)單元，進行系統(tǒng)化、集成化管理。但是，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與項目管理機制要想正常運行，還必須建立在二元管理基礎(chǔ)上，一元是以職位管理為基礎(chǔ)，支撐縱向管理線條有序運行，另一元則是以能力管理為基礎(chǔ)，將支持橫向管理線條有序運行。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項目管理機制與二元管理基礎(chǔ)被作者稱為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎”，通過打造“三引擎”，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式，為人力資源管理功能升級創(chuàng)造條件，如果沒有這種運行環(huán)境，“四角色模型”與“三支柱模型”根本無法在傳統(tǒng)企業(yè)中實現(xiàn)。